作者/鄺老師
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小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人！
最近，紅衣大炮周鴻禕在微博上發出“要定期清理小白兔員工”的言論後，引起了網絡上不小的轟動。
周鴻禕：
公司部門領導和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會發生死海效應：
公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作。
能力差的員工傾向於留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。
這種現象叫死海效應；好員工像死海的水一樣蒸發掉，然後死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。
華為：小白兔員工=“完美的蒼蠅”
任正非在簽發的2018第20號文件裡說：
“下一步人力資源的改革，歡迎懂業務的人員上來。
因為人力資源如果不懂業務，就不會識別哪些是優秀幹部，也不會判斷誰好誰壞，就只會通過增加流程節點來追求完美。
我們現在錄用一個員工，像選一個內衣模特一樣，挑啊挑，可結果不會打仗。”
1、我們要的是戰士，而不是完美的蒼蠅。
蒼蠅是什麼呢，是隻會嗡嗡叫、四處傳播細菌的害蟲，更討厭的是蒼蠅樂於發現戰士的缺點，並以此洋洋得意。
做事不行，但耍嘴皮子很在行。
在職場，在企業裡，這樣的人有很多。
他們一般偽裝成無害的小白兔，當工作需要有人擔負重任的時候，是找不到這些可愛兔子的身影的。
但在別人失敗、遭遇問題和困境的時候，又是這些兔子們在嗡嗡的叫喚：早知道不行了，這事肯定幹不成，他一定有問題。
2，如何識別出優秀的戰士
“努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造之源”，那麼如何才可以識別出奮鬥者呢？
單純而僵化的KPI是十分有限的，甚至可以說是落後的，對員工的激勵作用越來越差，反而是對真正奮鬥者的挑刺上是強有力的工具。
所以任正非一再強調，華為不要完美的蒼蠅，有缺點的英雄也是英雄。
“我們不能教條主義做。什麼叫完人，剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人。
為什麼任正非拒絕KPI？
KPI的喜好與五大硬傷！
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。例如，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指標下調至4.51%。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。
例如表中的生產工藝流程改進達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生產經理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因為工作目標與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來表達。一旦得不到當事人內心的認可，操作必然受到質疑，扣罰就不得人心。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
類似於生產工藝流程改進達成率這樣的指標，通常稱之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來負激勵。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？
遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果。那麼，生產計劃達成率相當於銷售額或產值額嗎？答案是看似相當，其實不然。例如：某月計劃量10000臺，實際產量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺，實際產量24000臺，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。這兩個月下來，哪個月公司的業績更好？業績好的月份，生產經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老闆和高管之間的目標與思維就不可能統一。
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。
例如，這家制造型企業的生產經理，月薪標準彙總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的，不過你千萬不要認為這位生產經理的每月工資彈性有4000元。實際上，他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。
首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
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其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：
- 1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
- 2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
- 3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
- 4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
- 5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
- 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
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