前段時間，周鴻禕的一則微博，讓 “死海效應” 這個詞被大家熱議。他指出，公司一定要定期清理“小白兔”員工，不然能力強的員工容易離職、“小白兔”時間一長反而被提升成高管。好員工像死海的水一樣蒸發掉，所以稱之為“死海效應”。
實際上，“死海效應”早在10年前就被提出來了。彼時，美國學術和軟件工程師Bruce F. Webster發現，在諸多發展中的公司和大企業的IT部門中，“死海效應”時常發生：團隊中最有才能和有效率的員工，卻是最可能離開的一批人，團隊很容易成為沒有鬥志的“死海”，缺乏創新動力。因此，比起招募新員工，怎麼保證核心團隊的穩定和提升，似乎更為關鍵。
當然，“死海效應”並非大公司或者技術部門獨有的現象，不少創業公司也會時常遇到這樣的問題。 某種程度上，它更像是一種難以察覺的“劣幣驅逐良幣”現象。
對於創業公司來說，“死海效應”帶來的威脅很多時候是致命的。要知道，儘管海水下降1cm、人們不會發現明顯變化，但蒸發掉的水量缺是巨大的。那麼該如何避免“死海效應”？如何長久地留住厲害的員工？以下是三重法則。
法則1：制度
PayPal的四個“非主流制度”
在制度層面，硅谷PayPal的“非主流模式”可以被稱之為經典。PayPal被譽為創業者的搖籃，是硅谷歷史上培養創業家最多的一家公司。鼎鼎大名的Peter Thiel、Elon Musk、陳士俊（YouTube共同創始人）、Reid Hoffman（LinkedIn聯合創始人）、Jeremy Stoppelman（Yelp CEO）均在其中。PayPal在留住關鍵人才方面，主要採取了四大制度。
1、全透明制度
在PayPal初創時期，聯合創始人Peter Thiel選擇了一種完全開放的方式，讓所有員工都能看到客戶記錄、營收流、欺詐損失、資本支出等數據。雖然這樣做存在一定的風險，但一定程度上促進了員工把公司的事情當做自己的事。當企業的每一刻成長都顯現在眼前，沒人再願意做無為的“小白兔”，從提高了工作中的自主能動性。
2、高效制度
這一制度來自首席運營David Sacks。在PayPal成立早期，David Sacks經常去旁聽內部會，一旦發現討論沒有價值，他便即刻中段會議。這一制度最初是為了實現高效會議，後來卻發現這樣做可以讓中層管理者數量大為削減，避免了團隊冗餘的情況，也留住了精英人群，可謂一舉多得。
3、招聘制度
為了保證一脈相承的企業文化，Paypal在早期的人員招聘中，沒有去招MBA、諮詢公司等科班背景的人，也儘量避免大企業跳槽過來的人，更沒有聘請專職HR或獵頭去尋找人才；而是通過員工的人脈網絡進行地毯式搜索，尋找具備創業激情、志同道合的“戰友”。如此一來，最大程度上保持了團隊的一致性。
4、試錯制度
大多數企業發展過程中多多少少都會踩坑。在Paypal創業初期，他們從來不信奉什麼創業禁忌，而是把試錯當作積累經驗的過程。他們認為出錯越多，就越可能接近成功。
雖然在Paypal被ebay收購之後，幾大創始人相繼離職，但這些人此後也形成了眾人所知的“Paypal幫”，保持密切聯繫，共享硅谷的優質資源，比如Reid Hoffman曾引薦Peter Thiel認識扎克伯格，使得Peter Thiel成為Fackbook的早期投資人。
Paypal幫
法則2：行動
留住人才的三條護城河
除了通過制度留住核心人才，從員工角度出發、為他們加buff，也是留住“戰狼”的關鍵。
1、瞭解職業規劃，幫助真正成長
創始人應該清楚地瞭解每個員工的職業生涯規劃，要知道，這才是企業成長的根本。很多時候，員工在取得成績後，讓他感到興奮的並不一定是升職加薪，而是自身獲得了成長。因此， 確保讓員工能夠有機會、有時間成為他們想成為的人，這是 員工敬業度 和留任率的 關鍵 。
2、為員工提供彌補短板的學習機會
大多數人都會有優勢和弱點。當企業選擇一個人時，更多會關注員工的長處，但瞭解員工的弱點可能比看到優勢更重要。更為重要的是，要為TA留出彌補這些弱點的預算。例如，如果團隊是技術導向，那麼在吸納頂級技術人員的同時，也要考慮到他們可能並不擅長商業拓展或營銷。你可以招聘更為專業的營銷人才，但一定記得，那些技術人才同樣需要補充商業知識；與此同時，營銷人員也需要進一步瞭解技術。 為每個人提供接受培訓機會，可能更能讓他們願意留下。
3、俗氣但有效：獎勵
對一個優秀員工做最糟糕的事情之一就是忽視他們的成功。除了慣常的升職、加薪之外， 能夠建立越細緻的獎勵制度，對於留下優秀員工和激勵員工就越為有效。 當然，需要注意的是，細緻的獎勵並不等於要有細緻的懲罰，在獎勵與壓力之間需要創始人和管理者去找平衡。
法則3：願景
正確傳遞願景需涵蓋四個維度
除了制度，成功的團隊需要樹立共同的目標，也即願景。在傳達“大局”願景時，需要注意的是——並非每個團隊成員都會以同樣的方式解讀願景。
《哈佛商業評論》的 一篇文章 曾將公司願景分解成四個組成部分： 聽眾，觀點，行動和利益。
首先，在開始傳達願景之前，創始人必須瞭解你的“聽眾”（團隊成員）；
一旦理解了聽眾，就可以將願景分解成特定的觀點；
而後才是利用觀點激發行動，帶領團隊按照正確的方向行進；
最後，談願景時，更重要的是必須展示公司實現願景的實際好處，比如期權回報等等，以獲得團隊成員的支持。
儘管“死海效應”多發於大公司，但創業公司也應時時警惕。避免人才蒸發、走向不可逆轉的平庸。
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