如果我們仔細審視“產品為王”和“品牌為王”時代的企業，會發現無論是使用“規模—成本”的方式，還是利用“品牌忠誠”的方式，企業實際上都在努力地從“供給”的角度把產品推給“需求方”。因此，要保持企業利潤的增長，就要想方設法地擴大本產品或本品牌的“需求半徑”。在這種商業模式下，企業把自己放在了“金字塔”的頂端，而大企業和小企業的差別就在於金字塔底座的需求半徑是大是小。
“產品為王”的企業希望通過多產品策略覆蓋更多的需求，如格蘭仕在成為“世界最大微波爐廠商”之後，必須要考慮其他的產品線才能繼續擴張“金字塔”半徑；而以“品牌為王”的企業則希望通過多品牌策略覆蓋更多的需求，如果可能的話，可以像寶潔公司那樣建設多條產品線，且每條產品線還有不同品牌的結構，這樣就能形成最大的“金字塔”。
前面的兩種經營戰略在兩百年來有效地提升了企業的效率，最大的成果就是以過去認為“不可能”的低成本創造出豐富的產品類別和品牌類別，極大地改善了消費者的生活。在這樣的推動力下，“經典價值鏈”發展到了末期，“稀缺經濟”逐漸轉變為“豐饒經濟”。可以證明這一點的是：原來在經典價值鏈末端的“零售企業”成為了最有權力的一方，對於“零售巨頭”來說，它的特殊地位可以創造出兩個“金字塔”，獲得雙向收益。如下圖（圖3-4）所示。
各種貿易企業、中介公司、零售企業都可以成為這樣的“雙金字塔”中心，這更像一個“沙漏”而不是單向的“金字塔”。
以連續獲得全美市值最高的沃爾瑪來說，它是世界上最大的有形市場，利用先進的物流實現了目前最大批次的供需交換。當它佔據了“沙漏中心節點”這一黃金位置的時候，它就獲得了“經典價值鏈”上最大的權力，既擁有了向供給方壓價的“超級價格談判權”，也擁有了向需求方收取“批發—零售”這一環節的利潤的權力。
零售賣場沒有、也不能讓供需雙方直接見面，它在供應商面前代表需求方決定誰的商品可以上它的貨架，在需求方面前代表供應商提供了有限的選擇。換言之，商場以解決交換的時空侷限為條件，代替供求雙方做出了“有範圍”的選擇。這一選擇權也是“沙漏中心節點”所獨有的賺錢優勢。
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