“很多在全球範圍內取得成功的中國企業之所以與西方的直覺正相反，是因為中國的侷限性有時如此之大，所以機會一出現你就必須迅速抓住，否則機會的窗口就會稍縱即逝。”
中國改革開放四十年催生了無數商業奇蹟，海航集團就是其中之一。這家創立於上世紀九十年代初的公司從一家邊陲地方航空公司起步，發展為今天的多元化巨無霸。它不僅擁有中國第四大航空公司，它橫跨酒店、旅遊、物流、零售、地產、金融等多個領域，在全球擁有41萬名員工，34家上市公司，總資產超過1.2萬億元（截止2017年底）。
這些資產中，60%左右是海航在2015年7月到2017年5月間收購而來，海航花費近400億美元，將英邁 (Ingram Micro Inc.)、希爾頓酒店和德意志銀行等多家歐美知名企業收入囊中，全額擁有或成為其第一大股東。
憑藉這些收購，海航將在2018年的《財富》五百大榜單中輕鬆躋身前100位。在2015年首次上榜時，海航位列第464位。在世界商業史上，還沒有哪家公司在如此短的時間實現如此大的躍進。
海航還以獨特的企業文化知名於商界。兩位主要創始人對傳統文化、對佛學的重視，中國商界幾乎無出其右。
但就在海航登上巔峰之際，國內外政商環境急劇變化，海航也驟然從買買買模式切換到賣賣麥模式，雄心勃勃的十年躋身世界五百大前十名的“超超級X計劃”戛然而止。
2011年，海航曾制定“超級X計劃”，提出到2016年收入達到6000億，進入世界100強的目標。這個目標奇蹟般地完成了，同時也刺激了海航對更大奇蹟的追求。
2018年，海航進行大規模重組，七大業務板塊瘦身為四大業務板塊，海航實業和海航現代物流合併為海航物流，創新金融也併入海航物流，新傳媒併入海航科技。由海航航旅、海航科技、海航物流、海航資本組成的海航集團新架構，明顯更聚焦主業、聚焦實業。
2018年7月4日下午，一則短訊瞬間傳遍手機——海航集團聯合創始人、董事長王健在法國公務考察時意外跌落導致重傷，經搶救無效，於當地時間2018年7月3日不幸離世，享年57歲。
長期以來，海航集團是陳峰（海航集團聯合創始人、董事局主席）主外、王健主內，相得益彰、缺一不可的格局，此番意外，海航這艘巨輪將駛向何方？
哈佛大學商學院教授柯偉林（William Kirby）自2008年以來一直在觀察、研究海航，分別在2008年和2016年撰寫了兩個海航研究的教學案例。2017年7月14日，海航正處“買買買”和“賣賣賣”的急劇轉換之際，柯偉林接受《財經》記者專訪，對海航的企業文化、商業模式、經營風險、未來前景等做了點評。
《財經》：在海航案例研究後，在創始人，海航企業文化及海航的商業模式三者中，你印象最深的是哪個？
柯偉林：你提到的三者：海航集團的創始人，海航的企業文化，以及海航的商業模式我都留有深刻的印象。現在中國企業的通行作法是，嘗試用某種企業文化來凝聚人心，建立自豪感。為什麼企業文化在今天的中國比在世界其他地方更重要？我認為部分原因在於，當今中國，任何一個上規模的企業的創立，都快速彙集了大量不同背景的人，這些人有不同的區域文化，普通話之外還操著不同的方言。因此企業需要創造一種文化讓這些人能聚合在一起。
中國的傳統文化在上世紀幾乎遭到摧毀，但最近若干年來，許多人在日常生活和受教育的過程中，重新發現中國傳統觀念的價值。海航創始人想做的就是遴選一部分中國傳統文化中的元素，特別是佛教文化，用於塑造海航的價值觀，以此來聚集海航人。我認為這種努力是有必要的。也許這是一個過渡階段，直到有一天，中國人對自己的歷史和文化有了更好的傳承，企業的員工才能在一定程度分享共同的價值觀，有共享的經驗作為依託。
《財經》：海航的企業文化在其大規模擴張的過程中是否適應新的格局？它是為海航擴張提供支持，還是會成為束縛？
柯偉林：對任何一個跨國企業來說，這都是一個重大的議題，也是他們面臨的重大挑戰。 也許對海航來講，這個挑戰會更為巨大，因為海航領導人闡述的企業文化是在一個非常中國的環境下預設的。 就像許多美國公司，他們的價值觀和想法在北美能產生共鳴，但在中東甚至西歐也許就講不通。那些明智的企業深諳不同文化、不同群體的人們需要用不同的方式動員。這不僅僅是文字意義上的翻譯藝術。
所以我覺得企業做得越大，收購的差異性越大，在企業內部保持企業文化的一致性的挑戰就越大。在中國，海航在跨地區擴張時很好地應對了這個挑戰，看他們如何在國際上應對這一挑戰將會很有趣，他們肯定也有嘗試的雄心。
《財經》：你對路透說，海航的雄心之大，收購速度之高，信貸資源之廣，通常的商業規則似乎已經不適用了，你的意思是？
柯偉林：我這裡特別指的是海航的增長率，非常驚人，特別是我們完成上一個哈佛的海航案例研究時，並不知道其信貸安排是如何發生的。當然，同所有其他企業一樣，那些通常意義上的基本商業規則最終還是適用於海航的。但就目前看來，他們似乎在以非凡的速度獲得資產。 這表明在收購和融資上，他們看到了非同尋常的機會，並迅速採取行動抓住並利用了這些機會。
未來我們會了解到更多的海航融資情況，也會持續觀察海航的資產負債率能否繼續下降，當我做海航的案例研究時，我沒有料到他們的成長比我想象快那麼多，我相信他們會做得很好，但讓我意想不到的是，現在海航已經進入財富500強的前100名單中。
《財經》：你的海航案例標題用到了“中國特色的全球卓越”， 中國特色是指？
柯偉林：鄧小平當時創造了“有中國特色的社會主義”這個詞，我不確定他是否完全明白這個詞的意思，我認為他是不想走20世紀70年代、80年代初蘇聯的道路，他同時要表達，會繼續中國共產黨的領導。
我的標題，中國特色的全球卓越，部分地反映了海航領導層的理念一一中國文化應該是其管理理念的核心。最重要的是，它反映了海航在很多方面都是獨特的中國成功故事。首先，海航創始人起初為政府工作，然後一躍成為一名成功的企業家，代表了他們這代成功商人中很多人的經歷；其次，這個故事中，有一個有創業精神的地方政府：海南省政府作為他的合作者，在這方面，我們研究者稱之為“地方政府的創業精神（local state entrepreneurship）。
海南省是一個很好的例子，另外，我的另一個哈佛案例中提到的崑山也是不錯的例子。在中國各地有很多類似的故事，企業家和當地政府間有合作伙伴關係，當地政府有企業家需要的一切資源：融資、許可證以及土地。所以從這個意義上說，海航是一個非常現代的中國案例；
第三，正如我們之前所討論的那樣，海航領導人認為有必要建立一個有連貫性的企業文化，特別是他們試圖將其植根於一些中國的傳統要素中。所以在每一個維度上都表現出了中國特色；最後，從企業發展的速度、規模和擴張的雄心來看，也都是中國這個階段所特有的。在當今世界，如果這些不是中國特色，那我就不知道什麼是中國特色了。
《財經》：在所有的風險中，政策風險是否是海航面對的最大風險？
柯偉林：如果政府的政策轉變阻止海航和其他中國企業在國際舞臺上繼續成長，那麼這將是一個主要風險，這將是他們通過收購成長、並在全球成為領頭企業的雄心壯志的最大限制。 但在海航創始人的職業生涯中，從不缺乏應對政策風險的能力。
為使中國企業成為國際上的領軍者，中國政府給予了大力支持。不過，在得到支持的企業中，也許沒有任何一家能像海航一樣做得有聲有色。與此同時，中國政府的政策變化很快，用美國的話說就是you can turn on a dime，像轉個硬幣一樣。現在，因為擔心資本外逃，擔心併購引發的很多相關問題，中國政府對中國企業大規模的海外併購變得冷淡起來。
對於任何一家中國企業而言，幸運又不幸的是，中國政府的政策沒有細節差異，通常政策轉向都是一刀切。因此，即使中國政府真切地希望看到一些中國企業從事全球併購活動，即使併購對於海航這樣的企業意義重大，但根據現行的政策指引，這樣做變得更加困難，或者變得不明智。當然，這些政策可以因為一紙告示而再次改變。
《財經》：海航的發展超出了很多人的預想，今後海航還會繼續帶給人們意外嗎？
柯偉林：我認為，任何一家企業要保持這一收購速度都很困難，但同時這取決於企業消化收購的能力，取決於他們如何參與到混業投資組合之中。許多企業會在這個階段選擇全面整固而不是繼續擴張，但海航是一個雄心勃勃的企業，既然他們明確地表明瞭2020年的企業目標，我認為如果他們不過度使用槓桿，他們將竭盡全力實現這一目標。
《財經》：海航的巔峰期已經過去了嗎？
柯偉林：基於我與海航的接觸，我對他們主動放棄自己的雄心表示懷疑。也許海航的時間框架設定有些過於雄心勃勃。 海航若放慢收購速度，我不會感到意外。畢竟海航必須把收入擴大三倍才有在2020年進入財富500強前十名的可能，而對一家根植於航空業的企業來說，這是特別不容易做到的。航空業可以盈利，但做到持續盈利則非常困難。因而在這一背景下，海航的多元化可能更有意義，海航試圖進入旅遊、文化、酒店、運輸、貨運，物流等相關產業，這比較明智，這種多元化的努力比簡單地為了增加收入而進行收購更有意義。但是，鑑於海航成長的速度，對他們而言，如果能暫停一下，審時度勢，評估能帶他們前進的最佳戰略機會合乎情理。
《財經》：對海航你使用了“雄心”一詞。一些媒體使用的字眼則是“瘋狂”、“豪賭”、“揮霍”等，因為海航的邏輯很難被一些人理解。你眼裡的海航邏輯是怎樣的？
柯偉林：首先，我不認為任何一個取得像海航那樣的成功的企業是瘋狂的。很多在全球範圍內取得成功的中國企業之所以與西方的直覺正相反，是因為中國的侷限性有時如此之大，所以機會一出現你就必須迅速抓住，否則機會的窗口就會稍縱即逝。
說到底，海航是一家希望能享譽全球的企業、是一家希望總部設在中國的首屈一指的國際公司，是一家希望以差異化服務樹立品牌的全球企業，海航的併購活動是他們這一戰略的一部分，儘管這些收購最終如何為商業運轉服務還有待觀察。
《財經》：所以你對海航這個企業是尊敬的？
柯偉林：絕對可以這麼說。
《財經》：談到戰略，你能否談一下海航的多元化戰略，尤其是與其他推進多元化戰略的中國企業做比較？
柯偉林：從歷史學家的角度來看，對中國私營企業而言，特別是家族企業而言，多元化的嘗試很有意義，尤其是商法在中國依然脆弱的背景下。你很難預測政府將做什麼或不做什麼。多元化也意味著風險多元化，是降低風險的一種形式。如果所參與的市場沒有強大的商法或強大的財產權利保障，把所有的雞蛋放在一個籃子裡就很蠢。
在歷史上有這樣的例子。在上世紀三十年代中日戰爭爆發前，中國最富有的人是榮宗敬。我的哈佛同事Elisabeth Koll做了一個案例研究，裡面寫到榮有36個不同領域的工業公司，涉及紡織品，麵粉，糖等，非常成功。榮宗敬認為這樣才能保持控制，如果一家公司虧損，或者政府收繳了企業，他還有35家其他的公司在運轉。這與其它一些東亞國家如韓國，日本等的偉大的工業企業在不同時期的選擇一樣，都是在不確定的商業環境中把風險多元化 。
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