作者/曾老師
導語：
為什麼越來當代企業越來越少使用KPI做績效管理？中國從淘汰人口紅利時代到進入人效紅利時代，企業與員工之間的關係也正發生著變化，變的越來越平等了！
KPI以前效果還可以，現在越來越難了
曾有一家企業的老闆跟我分享，大概在10年前，企業當時使用的是KPI績效考核。因為那個時候員工很難找到工作，對來之不易的工作顯得格外珍惜。所以企業在KPI績效考核時，往往把考核標準提高，員工也沒有很大的情緒反對。從考核結果來看，還是可以的。但到了近幾年，他發現KPI績效考核很難做下去。員工一旦覺得標準不合理，就會強烈的反對，甚至以辭職相威脅，最後做出來的KPI績效，都流於形式化！
點評：10年前，中國是人口紅利，企業不愁招不到人。當下，中國是人效紅利時代，企業要的是創造價值的人才，而具備這樣能力的員工，與企業之間的關係更加平等。
KPI為何招致諸多非議？
有一位粉絲說：看到KPI就噁心，老闆不在公司就開心，拿到自己的工資就傷心，一年沒怎麼漲薪水就寒心，瞧見人家多拿獎金就動心，思前想後就煩心。
我回他說，你要是還不操心、用心、全心，你就死了這條心。
還有一網友說：我對KPT是深惡痛絕的，我們公司的KPI懲罰太可怕，哪個月做得不好，就會在你的基本工資里扣20%。有的人還能被扣成上海市最低工資。
我的點評：有人拿刀做手術切腐療傷，有人拿刀砍柴添火，也有人拿刀亂砍傷人。錯不在刀鋒而是人利。
其實，KPI只是將公司目標轉換為員工目標的衡量工具，通過目標一致、利益趨同，達到共同承擔、共同分享的管理目的。
KPI常常被擠在對抗的境界。員工一般不喜歡KPI，因為KPI給了壓力，但不夠動力；老闆一般比較喜歡KPI，認為通過考核可以促進員工努力工作、達成目標。
其實，除了老闆，沒有人喜歡被考核。員工更需要的是激勵。
企業落地KPI，為何設計難、操作難、實施難?
1、缺乏歷史數據支持，數據提取、比對較難。
2、KPI直接與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇。
3、掉進KPI方法論，為做KPI而做，忽視它的系統性。
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化。企業與員工都只在乎保障自己的利益。
如何正確認知KPI?
1、屬於衡量、評價工具，不應與月度薪酬、短期激勵掛鉤；
2、可以促進績效改善，但不能包治百病；
3、只是評價關鍵績效，不能全面反應員工整體表現；
4、反映了企業戰略需求與特定指向，如分解設計不當可能與現實脫節；
5、激勵不及時不給力，價值有限。
中小企業為什麼要慎用KPI?
我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式：
KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐
對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展
對企業績效持續優化具有一定的價值。但對中小企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性
必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
從激勵中實現績效提升
中小企業不能只講考核，更要懂得激勵？
中小企業不做KPI，不代表企業就不要對員工做考核、不做績效管理，只是考核的方式、模式不要侷限於KPI，可以突破傳統KPI的框框，建立適合小微企業經營管理現狀的KSF模式。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
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