作者/曾老师
导语：
为什么越来当代企业越来越少使用KPI做绩效管理？中国从淘汰人口红利时代到进入人效红利时代，企业与员工之间的关系也正发生着变化，变的越来越平等了！
KPI以前效果还可以，现在越来越难了
曾有一家企业的老板跟我分享，大概在10年前，企业当时使用的是KPI绩效考核。因为那个时候员工很难找到工作，对来之不易的工作显得格外珍惜。所以企业在KPI绩效考核时，往往把考核标准提高，员工也没有很大的情绪反对。从考核结果来看，还是可以的。但到了近几年，他发现KPI绩效考核很难做下去。员工一旦觉得标准不合理，就会强烈的反对，甚至以辞职相威胁，最后做出来的KPI绩效，都流于形式化！
点评：10年前，中国是人口红利，企业不愁招不到人。当下，中国是人效红利时代，企业要的是创造价值的人才，而具备这样能力的员工，与企业之间的关系更加平等。
KPI为何招致诸多非议？
有一位粉丝说：看到KPI就恶心，老板不在公司就开心，拿到自己的工资就伤心，一年没怎么涨薪水就寒心，瞧见人家多拿奖金就动心，思前想后就烦心。
我回他说，你要是还不操心、用心、全心，你就死了这条心。
还有一网友说：我对KPT是深恶痛绝的，我们公司的KPI惩罚太可怕，哪个月做得不好，就会在你的基本工资里扣20%。有的人还能被扣成上海市最低工资。
我的点评：有人拿刀做手术切腐疗伤，有人拿刀砍柴添火，也有人拿刀乱砍伤人。错不在刀锋而是人利。
其实，KPI只是将公司目标转换为员工目标的衡量工具，通过目标一致、利益趋同，达到共同承担、共同分享的管理目的。
KPI常常被挤在对抗的境界。员工一般不喜欢KPI，因为KPI给了压力，但不够动力；老板一般比较喜欢KPI，认为通过考核可以促进员工努力工作、达成目标。
其实，除了老板，没有人喜欢被考核。员工更需要的是激励。
企业落地KPI，为何设计难、操作难、实施难?
1、缺乏历史数据支持，数据提取、比对较难。
2、KPI直接与薪酬挂钩，是一个错误的选择。
3、掉进KPI方法论，为做KPI而做，忽视它的系统性。
4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化。企业与员工都只在乎保障自己的利益。
如何正确认知KPI?
1、属于衡量、评价工具，不应与月度薪酬、短期激励挂钩；
2、可以促进绩效改善，但不能包治百病；
3、只是评价关键绩效，不能全面反应员工整体表现；
4、反映了企业战略需求与特定指向，如分解设计不当可能与现实脱节；
5、激励不及时不给力，价值有限。
中小企业为什么要慎用KPI?
我曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。
一、KPI并非利益分配模式：
KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。
二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑
对规划设计的技术性要求也很高，中小企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。
三、KPI着眼于中长期的平衡发展
对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对中小企业而言，更关注短期成效。
四、KPI具有一定的专业性
必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在中小企业很难做到。
从激励中实现绩效提升
中小企业不能只讲考核，更要懂得激励？
中小企业不做KPI，不代表企业就不要对员工做考核、不做绩效管理，只是考核的方式、模式不要局限于KPI，可以突破传统KPI的框框，建立适合小微企业经营管理现状的KSF模式。
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
- 什么叫KSF
- KSF薪酬全绩效模式：
- 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户服务满意度指标
- 客户有效服务数量指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
这种创新的KSF高激励激励性思维、设计源于此书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐
对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
方案点评讲解
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
- 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
- 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
- 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
3、薪酬说明
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
- 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
- 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
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