近年来有许多文章讨论「KPI究竟是良方还是毒药」、或是寻找替代KPI的工具，而OKR则是最常被提到的另一种管理方式。有些人相信，KPI和OKR并没有孰优孰劣，重点在于如何分别运用；但笔者怀疑这种说法的正确性和可行性。
不管你是创业或是就业，每年都要烦恼一次的事情就是绩效考核。不管是考核别人、或是被考核，总要花上很多的时间去准备和执行；然而，考核的结果总是不尽人意。
坊间有许多聚焦在绩效管理、或是绩效考核上的管理书籍；每次我阅读这些管理书籍时就头痛万分。
因为我往往必须花许多精神仔细了解每个字、每句话、每个段落之间的关系；而且这些理论还夹杂著许多学术性的专有名词，不仅仅让我无法聚焦思考，甚至还会读到昏昏欲睡。
我在辅导新创团队的时候，也有许多团队提出关于如何管理绩效、如何做绩效考核的问题；我总是告诉他们，不要钻牛角尖，不要自找麻烦。
创业初期，团队要找的成员应该是「不需要管理」的；新创公司要找的，是由内部动机来驱动、能够自主独立工作的成员。
但是，随着我辅导对象的多元化，我也开始辅导中小型企业和中大型传统产业；因此，对于绩效管理和绩效考核的问题，就没有办法回避了。
索尼的故事
前阵子，索尼公司（Sony，旧称「索尼」）前任常务董事天外伺朗（编按：此为笔名，本名为土井利忠）所撰写的《績效主义毁灭索尼》一文，曾经在网路上流传一时。
他在文中指出，索尼公司过去的成就，应当归功于企业文化；他以「激情集团」来形容索尼的企业文化，而所谓「激情集团」，指的是企业中那些不知疲倦、全身心投入开发的团队成员。
自1995年开始，索尼公司开始实行绩效主义、制订详细的考核标准，根据每个人的考核结果来决定报酬。
除了以各种关键绩效指标（KPI）详细制订各项评核标准之外，更进一步成立了专责部门，对个人进行绩效考核，以确定各部门与个人在公司中的价值。
为了准确衡量工作绩效，索尼开始耗费大量的时间与精力，将工作项目量化、数字化，但也使得简单的工作变得更加复杂。
在结果导向的评核制度下，一些细致及扎实的工作开始被忽略；短期内无法展现绩效的工作，变得没人想做。所以，天外伺朗如此写道：
因为实行绩效主义，使得追求眼前利益的风气在公司蔓延开来。
天外伺朗认为，绩效主义让业务成果和金钱报酬直接挂勾；员工为了得到更多报酬，而更加努力工作。
但外在的动机增强之后，却相对减弱了内在自发性的动机，使得「以工作为乐趣」的这种内在意识受到了抑制。
绩效主义的实施，让员工逐渐失去对工作发自内心的热情；而更大的弊病，则是破坏了公司的气氛、与员工的内部团结，让「激情集团」逐渐消失成为历史。随之而来的，则是一连串重大的失误及巨额赔偿事件。
KPI，或是 OKR？
近年来，网络上有许多文章谈KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），以及KPI对企业经营究竟是良方还是毒药；也开始有人呼吁，要找到替代KPI的管理工具。
而 OKR（Objectives＆Key Results，目标与关键成果），则是最常被提到的另一种管理方式。在《OKR：源自于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书当中，提供了KPI与OKR比较容易理解的定义。
- KPI
KPI是将企业的战略目标，细分拆解为各级部门可操作的工作目标；并以此为基础，明确落实到各级部门人员的业绩衡量指标。
KPI的使用目的，是以企业的「战略」和「控制」为中心。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的；而各职位的关键绩效指标项目繁多，且针对职位而设置，主要着眼于考核当年的工作绩效。
KPI在可控部分具有可衡量性，而使用KPI也将更有效的控制个人行为。在本质上，KPI的目的是确保企业层面的目标，能够分解落实到每个员工身上；同时也是一种工具，能对每个员工的目标完成的状况，进行明确的考核。
KPI的缺点，在于抑制了员工的创造力；与员工绩效评估的高关联性，也可能引发偏差取巧的行为、甚至扭曲了公司的长期目标。
- OKR
OKR是透过设定目标（Objectives）与关键成果（Key Results），来回答「我们想去哪里」、「如何透过调整我们正在做的事，来确保前进的方向正确」两个最根本的问题。
OKR 发展史（图片来源：tita.com）
前Intel总裁安迪葛洛夫（Andy Grove）根据「目标管理」的精神，发展出这个在Intel实行的绩效构架；之后被John Doerr引进Google，在这家当时只有几十个人的小公司使用。
后来随着Oracle、LinkedIn、Twitter等高科技公司纷纷采用，OKR逐步流传开来；现在则被IT、风险投资、游戏、创意等处于快速成长或转型期的企业广泛采用。
OKR与KPI的核心差异，在于OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具；它的主要目的，在于提醒所有人从企业的战略角度，来观察自己当前最重要的任务是什么。
由于OKR把「目标管理」和「员工绩效考核」分开，因而可以确保员工不会因为考虑到自身绩效达标与否，使得日常工作受到局限，进而愿意挑战更高的目标。
「人」的绩效系统
因此有些人相信，KPI和OKR之间或许并没有孰优孰劣、或是彼此替代的关系，重点在于企业如何分别运用。
同时他们也认为，KPI仍然可以担任类似「仪表板」的角色，呈现组织经营当时的状态；而OKR则可以用来引导组织成员，进行对组织策略目标有效益的行动。
但是，我怀疑上述这种说法的正确性和可行性。
最近人工智慧和机器学习大为流行，而就在大家关注电脑如何胜过人脑的时候，反而忽略了「人」的本身，就是一种可以透过学习来改变行为和绩效的「系统」。
当企业大量投资在人工智慧和机器学习上，反而可能降低了在员工身上的投资。或许有一天，科技会进步到人工智慧取代人的地步；但在那一天到来之前，企业还是要依靠员工。因为：
谁知道企业能不能活到那一天呢？
所以，我们还是务实的来看一看「人」的绩效系统，如下图所示（来自笔者的演讲简报）。
企业拥有的资源（Resources）包含：工具／设备、自然资源、人力资源、资本、信息等等；而企业员工（Person）拥有技能、能力、知识、态度，但也不可避免的有着本性、弱点、以及种种个性上的问题。
企业提供了资源给员工，就产生了成果（Response）；成果则包含了行为（Behavior）与绩效（Performance）。
如果企业对于员工的成果不予以考核评价，并给予包含奖励、惩处、指导等相对应的后果（Consequence），那么这个绩效系统只有三个步骤，没有办法形成一个闭环回馈系统（Close Loop Feedback System）。
只有「后果」才能够回馈给员工，然后借以调整行为、改善绩效。
员工的行为与绩效必须和后果相结合，而且必须是公平公正的，才能够让员工心服口服；因此，事前订定明确、可衡量的「目标」，事后给予公平公正的「考核」，才能够给予员工合情合理的「后果」。
在这样一个绩效系统中，我看不出怎么样可以将目标（OKR）和考核（KPI）区分开来。
历史永远在重复
我在2016年8月31日发表的〈从「大历史观」看企业管理的思维与药方〉一文中，提到了西方企业管理思维的演进过程；这篇文章也收录在我的第一本书《程天纵的经营学》中，请读者们参考阅读。
惠普公司在1940年代开始实施的「目标管理」，搭配「走动式管理」与「门户开放」，成为矽谷科技公司学习的对象。
「目标管理」一词由Peter Drucker于1954年在《管理的实务》（Management: tasks，responsibilities，practices）一书中所提出，从此蔚为风潮。
之后则有「全面品质管理」、「价值链」等观念；1992年则由哈佛商学院的柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）所长提出了「平衡计分卡」的概念。
平衡计分卡系统是一种策略管理工具，分为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面，以均衡评价组织的绩效；并连接目的、评量、目标及行动，以转化成可执行的方案。
上述的两位管理大师，至今已发表了包括《平衡计分卡》、《策略核心组织》、《策略地图》及《策略校准》等四本专业书籍。
但坦白说，企业管理或绩效考核走到了这个地步，实在是复杂到令人不敢再去创业了。
管理的理论与方法，应该要看企业正在生命周期的哪个阶段，然后采取最适合的来用；而商学院或MBA教授们的研究，都聚集在金字塔顶端的跨国大企业，因此理论和模型才会越搞越复杂。
企业管理和绩效考核到了「平衡计分卡」阶段，竟然可以写出四本书；这复杂到令人不禁怀疑，最后要怎么结尾？
绩效管理和绩效考核从「目标管理」开始，顺着「节外生枝」的模式，一路蔓延到「平衡计分卡」。从「大历史观」的角度来看，结局不外乎两种：一种就是「另起炉灶」，因此诞生了「企业再造」（Reengineering）的理论；利用最新的互联网科技，把传统的商业和管理模式打掉再造。
另外一种结局就是「历史不断重复，然后再回到原点」，也就是「目标管理」；但专家们给了它一个非常性感、而且学术味比较浓的新名词，就叫做「OKR」。
结论
对于正在创业、或是想要创业的读者们，我一再强调，在新创公司阶段不需要管理；创业家的宝贵时间和资源，应该用在新创公司的战略和定位上。
中小企业的老板、主管、员工们，请不要把绩效管理和绩效考核做得太复杂；因为，越简单的东西越不会出错。
至于大企业的经营层，与其把大量资源投资在遥不可及的人工智慧上面，还不如投资在员工身上。
今天的专家们，都还在摸索人工智慧和机器学习系统；但是「人的绩效系统」自古以来就没有改变过。作为企业的经营者，都应该知道：提供员工足够的资源、加强员工的学习、让员工成功，才是企业永续经营、基业长青的正道。
回头来看，到底索尼是被「绩效主义」毁掉的，还是被商学院教授和MBA管理大师们毁掉的？
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