從整個業務運營框架談起——我們為什麼要學習新知識？

我把職場人的學習路徑分為兩種，一種是主動學習，另一種則是企業培訓（被動學習）。

1.職場人主動學習

主動學習職場人就很好理解，他們在工作上碰到困難，不知道怎麼辦，但他發揮自己的主觀能動性，去請教同事、有經驗的合作伙伴、同行或者供應商，甚至自己在網上找一些專業大咖來學習，向他們請教，再主動去把事情做好，解決問題，同時提升自己的視野和能力。發現工作中存在的問題，是自己的就主動去解決並預防問題的發生；是公家的沒有人負責的，主動把活攬起來做，以增長自己的視野和能力為目的；是同事的就給出自己的建議，如果有剩餘的時間和精力，會幫同事們把事情搞定。這種人是自我驅動型，對自己追求什麼是非常明確的，並且會升職得非常快。

2.被動學習（參與企業培訓）。

為什麼參與企業培訓是被動學習呢，因為在我眼中看來，如果你看到問題的發生，並且積極地去找問題的解決辦法，這才叫主動，被動學習則有點像灌輸：公司高層或人事主管覺得這培訓課不錯，正適合公司目前的業務運作或業務痛點，而接受培訓者則是被動接受信息。想明白一個問題：他為什麼要接受新知識？

本著學以致用的目的，有必要告訴員工們公司的業務改革背景是什麼，這又是為什麼呢？

因為每個員工負責自己手上的一塊，如果不溝通和協作，其實大家只對自己手上的事清楚罷了，往往對同事做的事不清楚和不瞭解，導致大家各掃門前雪：這是工作要求，我把要求的做好了，不就把本職工作做好了嗎？其它同事做得咋樣又跟我有什麼關係？（信息孤島）

我們為什麼要培訓新知識，為什麼要做改變自己的行為，一定要跟員工講明白，公司目前面臨著哪些難題或者客戶有什麼新需求，它是描述是怎樣的，我們目前的執行滿足不了，或者是目前哪個業務出了點問題，導致整個業務交付都延遲了或者遭受到投訴，大家要更新自己的知識和調整自己的執行行為才能把問題解決掉，這樣的改變對我們有什麼好處？

這時候，我們就開始講我們公司整體的運作模式，把他們畫出來，讓員工知道自己做的在哪一部分，處於一個什麼樣的位置，這位置責任與重要性如何，在哪方面做得還不足，需要提升；在哪方面做得比較好；在哪方面需要靈活應對，給員工展現自己的能力。

目前外部又有哪些新的變化，包括客戶的新需求與變化、競爭對手的新執行對我們產生的影響、管理者對內部的觀察和有必要提升的地方等等，這些都可以跟下屬講清楚，在這麼複雜的環境下，我們有必要對新知識掌握，然後運用到實際的工作中去。

如果一步不到位，就分步來做到位，把過渡期延長一些；如果一下做不好，就一邊加強對新知識的學習與認識，管理者參與到下屬的日常工作中，讓下屬做，管理者在一邊觀察，對他們的行動觀察和進行反饋，讓他們意識到這沒做到位，並且管理者要講明白你的標準是什麼，讓下屬按這個最低標準來執行（底線），並且鼓勵他們自我拔高：如果你這樣再往前做幾步，那麼就更完美了，這就超出管理者和客戶的預期，更令人感覺到驚喜。

怎樣授予員工新知識會更有效率？

1.管理者對業務熟悉，結合我們現在實操的業務來講，提出知識可以用在哪裡，怎麼理解這個，讓員工自己親身遇到的事說出來，分享給大家，他們當時是怎麼處理的。記得不要分對錯，也不要批評，就是鼓勵大家分享、互動，增加自己的體會。

2.向員工提問，管理者提出業務上真實的問題，啟發他們的思考，讓他們運用新的知識來回答，並告訴大家他們是怎麼理解這事情的。

3.行動才是一切，我們把員工分成小組，並且把理解到位的、有責任心的、有執行力的員工設立來小組長，分成幾組互相PK，讓小組長去監督下屬的執行（當然小組長也會帶頭去做，教別人做），然後設立短暫的獎勵獎金，並且建立防作弊的機制建立，讓大家在把事做好、達到公司要求標準的情況下，拿到獎勵。這獎勵在新行為形成習慣後，可以取消獎勵的。

4.管理層在平時可以有意無意地去下基層，去檢查員工的行為受到新知識的培訓後，改變行為了沒有，是否有產生作用，同時可以直接拜訪客戶，諮詢客戶的體驗與感受，還有就是諮詢管理者的執行情況，讓他們反饋效果給你看。

5.一切的培訓是以企業經營為導向，我們做完後，要看看我們運營的數據是否有改善或者變好，有沒有向預期的目標出發，觀察的時間還需要多久才會有效果？

以上就是我個人的分享！