前言：
當前，中國大部分中小民營企業存在這樣一種現象：老闆幹中層的活，中層幹員工的活，員工幹老闆的活！企業裡最大的業務員是老闆，最忙的人也是老闆，老闆每天過著“5+2”、“白+黑”的生活，而員工卻像無頭的蒼蠅不知該幹什麼，一直在等待指令，團隊沒有統一的奮鬥目標和方向。
針對這種現象，看看名企大佬們是如何說的？
王石：
老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。
李嘉誠：
一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。
比爾·蓋茨 ：
一個領袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。
喬布斯：
一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人，優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果，他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好，越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。
老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個人的精力是有限的，如果老闆事無大小都親力親為，那他每天只會被繁雜瑣碎的事務遮住眼睛，很難在戰略上有所作為。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是你招來的人沒有用好，等他們真正發揮價值的時候你又沒法留住他們。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？
好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
如何解決？
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
而薪酬設計要先從思維上進行突破
薪酬真正應該扮演的角色，不是企業留人的成本，而是企業激勵員工創造價值的手段。
激勵性績效方案該怎麼設計
推薦：更適合中小微企業的KSF薪酬績效模式
KSF與KPI有什麼區別？
首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
KSF與KPI的根本區別：
KSF的操作方法：
- （1）提升薪酬的彈性，彈性部分佔80%以上：越有彈性的部分越具有創造性和激勵性。
- （2）將員工的價值進行明確指引，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
- （3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，讓兩者相得益彰。
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以餐飲業為例
店長、大廚總管以及其他管理層，他們的KSF模式應該如何導入？
具體操作：
第一步：比如說大廚總管這個崗位，我們將工資收入重新設計，不再採用固定薪酬，而是將原有工資打碎重組，將原有收入的一定比例做績效工資（初次操作，績效工資比例，建議在40%-50%左右)，而績效工資的部分收入。
第二步、我們先做價值分析，將大廚總管最核心的價值提取出來，比如：全店銷售目標達成率、主推產品銷售額、人創菜品營業額、毛利率、水電費用率、員工流失率、員工培訓課時、客戶滿意度等，大概6-8個指標，每個指標依據重要程度，分配對應的比例金額。
第三步、我們要調查公司歷史數據，作為參考，選出各個指標的平衡點。在平衡點上，每個指標每增加核定單位數據，大廚就能得到對應的指標收入，也就是說，大廚可以在不同的指標上發力，為自己賺更多的錢。每個工資多少，看自己的工作結果和數據說話。
員工最重要的指標，是銷售額、毛利率等指標，因此分配的比例也是最高，因為這個是門店最核心的部分。
另外，員工培訓、員工流失率也是重要的考核指標，廚房總管不僅要做好自己工作，還要對團隊負責，通過培訓和激勵，確保團隊的穩定性。
第四步、就是對全部員工做宣導，要將激勵機制的核心和價值，準確傳遞給每個員工，讓員工真實感覺到老闆是在為員工增加收入，在這裡是有美好的未來。
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
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