前幾日與幾個好友吃飯聊天，席間一位友人突然問了一句：在一個組織裡，高層、中層、基層到底應該負哪些責任？做哪些事情？我第一反應是，這還用問嗎？如果在組織中這都不清楚，工作如何開展？
然而，我很快發現這並不是一件簡單的事情。
而其他友人卻頗有共鳴地討論起來。
提問者舉了個自己的例子，他是公司的經理，向總監彙報，每次他做完的方案，總監都要從頭改一遍，從沒有認可過他的工作。時間一長，他認為反正做好做壞都一樣，於是便湊合著幹活，而每次總監改完方案（亦或說重做完方案）後，總是問他做的如何，於是他便表揚領導做得如何如何好。久而久之，總監每次都問他，“應該做點兒啥呢”，於是他便給總監出主意、想點子、定方向，總監聽後甚是高興，於是埋頭苦幹，而他則予以點評和肯定其工作……
也許你與我有同感，這是開玩笑吧？但細想一下，你是不是也有過類似經歷？
“錯位”似乎是企業管理中的“常見病”。
另外，還有一個極端現象，即領導充分放權（已非授權），完全讓手下去做，領導既不親自操刀，也不出想法。不過想想也是，管理本身就挺難把握到位。
但組織有層級不同、崗位不同之分，若拎不清相互之間的差異，組織中就難免亂象叢生。
到底組織中的高、中、基層都應該做什麼？
“大海航靠舵手”的語錄，眾所周知。在大海上前行，掌舵的人是關鍵，他指明瞭前進的方向。而大副則為了實現目標，分別履行自己的職責，建立標準，再傳遞及管理好船員，各司其職。但真正的醫院管理過程中，又似乎不那麼簡單，因為職責的清晰與組織的文化、結構、人員能力等都會有直接的關係。
在此，我想談談三層級間的關係。
高層是舵手
他決定醫院該不該做這些事，以及往哪個方向做，如果高層不清晰組織未來發展的方向，下面所有的人就會像無頭蒼蠅，四處亂撞。如果方向不清晰，大家各自為政，則不可能形成合力，更有甚者，可能形成四分五裂的現象。
我身邊有幾個做醫療的朋友，打算強強聯合做個醫院，每人都投了錢。在醫院運營過程中，每個人都各執己見，組織中沒有明確的決策機制及決策者，也沒有明確的發展方向。於是，雖然一堆牛人湊在了一起，卻沒有想清楚可以做什麼，並且缺少一個可以拍板掌舵的人。可想而知，很快股東離散，醫院半死不活。
高層要具備戰略思維。一個人的思維模式很難改變，如果我們選擇了一個沒有戰略性思維的人做高管，恐怕做多少場培訓也解決不了這個問題。戰略思維能力是冰山下面的部分，和一個人的成長經歷、認知、悟性、甚至基因（我認為是天生的）等都有很強的相關性。
有一些醫院家思維敏捷、前瞻意識強，方向感非常強，具有極強的感染力。但也有一些是因業務好才成了高層，你會發現他們更關注患者（似乎也無可厚非），卻沒有針對業務發展的前瞻性思考與佈局。他們因為患者難以搞定、競爭對手的壓力，而為了業績疲於奔命，總是奔赴在一線……那請問，當一個高管做著中層的事時，中層做什麼？
中層是組織者
中層是承上啟下的中堅力量。他們將在高層的戰略引領下，制定出執行前的策略，找到有效的方法與實施路徑，並帶領基層來完成。他們決定了事情做得正確與否，以及能否快速有效，即方法、流程是否有效，是否制定出了做事標準，以便可以有效地學習與傳承，他既是高層思想及戰略的貫徹者，又是基層操作執行的指導者。
眾所周知，醫院中層大多是因為業績突出而從基層晉升上來的，於是往往有不會管人、更擅長自己做事的現象。於是，基層員工要不就報怨沒有人帶，要不就消極怠工，或者乾脆離開……於是，剛畢業的學生，一是找醫院，以塑造優秀的職業習慣；二是找領導，以使自己快速成長；三是看錢，使自己的未來增值。可見中層有多重要。
中層要具備系統性思維。因為需要制定流程、方法、策略，須具有縝密的邏輯性，上能接戰略，下能落地實施。高層思考的更多是方向，而基層是純粹的執行，中層承上啟下作用就顯得尤為重要。因此，中層應具備系統思考能力，帶領基層真正地把事情做好。於是，就不難理解為什麼醫院的中層培訓較多了。
基層是船員
基層說白了就是幹活的。他干與不幹，以及幹事的方式方法是否有計劃性、能否自我沉澱成功的經驗，都尤為重要。
我遇到過一個醫院員工，每天上班時，都會先看這一週的工作計劃，然後再在本上寫出這一天的工作內容；下班時，把早晨寫的工作內容再回顧一遍，完成的畫“√”，未完成的寫到第二天的計劃中。並且，把需要提升自我能力、需要學習的內容列出一個表，按時學習，寫學習心得……這不就是海爾的日清日畢法嗎？如果我們都能夠有這樣的工作及學習方法，想必每個人的工作都是有效的、快樂的。
同樣，基層也需要自己的思維模式，即具備結構性思維，做任何事時，先考慮做事的目的是什麼，也就是“高效能人士的七個習慣”中的“以終為始”，然後找出達成目的的方法與邏輯。
如果想把工作任務做到優秀，首先要知道工作任務需要實現的目標，再找到實施路徑，做出計劃，同時清晰完成計劃所需的時間、資源等，再去尋找這些資源，以及方法，最終才能達成目標。而這些方法及思維模式，是需要不斷的歷練及塑造的。
綜上，雖然看似高、中、基層該做什麼清晰了，無外乎就是掌舵的、組織的、划船的。但真正在組織中實施起來並沒有那麼容易。因為人才培養的速度遠比不上組織發展的速度，於是就出現了很多管理者撥苗助長的現象。因為在組織發展的過程中沒有時間去等，因此哪怕錯位也要為之，最可怕的是一意孤行的“錯位”只會讓你付出沉痛的代價，必須敲響警鐘。
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