文/曹老師
導讀：
在雷軍眼裡，小米在全中國進入門檻最高，小米永遠是小公司，大公司有大公司的弊病。小米公司幾乎沒有管理層，全是一線員工，也就是透明的合夥人模式，雷軍的管理風格思路形成於金山時期，根本邏輯是優化管理達到成本降低。也借鑑了Google和蘋果的經驗。
雷軍說：“我們投資可變現的資產，已經是個天文數字。”
因此，創業家&i黑馬盤點了以小米科技、順為資本、雷軍為投資主體的雷軍系，以期一窺雷軍系生態的投資版圖。
據IT桔子數據顯示（不完全統計），小米科技對外投資157家；順為資本對外投資270家；雷軍個人天使投資33家，共計投資460個項目。創業家&i黑馬從中梳理出了150家企業，將其分為小米生態鏈企業、對外戰略投資、雷軍控股上市公司三部分。
上下班從不打卡，這麼管理員工有用嗎？
很多公司對員工考核都存在誤區，我們買的是員工的體力、時間、還是價值？我們在績效考核的時候，很常見的一項是對加班的考核。
而事實是，效率高，創造價值多的員工，往往是完成工作最快，下班最早的。拖拖拉拉，效率低的員工往往是白天無所事事，到了快下班，才想起來工作還沒做完，於是加班幾個小時。加班的員工評分較高，而創造的價值很低，分到的工資很多。傳統的KPI考核的弊端就是，考核流於形式，考核的是員工的過程而非顯性價值。造成分配不公。
身價千億管理者，背後的管理之道
企業界一直關注的熱點，關於要不要放棄KPI這一問題，有兩派在撕逼。
反方辯手的代表有不少，名頭還挺大。有戴爾、微軟、亞馬遜，德勤、埃森哲、通用電氣等國外企業；還有不甘落後的國內企業，
- 比如微信之父張小龍對內部喊話說要“警惕KPI”；
- 李彥宏把百度的掉隊歸咎於“對短期KPI的追逐”；
- 王石甚至更加直接，說KPI就是企業的膿包；
- 雷軍說：KPI不是不適合現代企業，而是不適合所有企業！寧死都不搞KPI。
反方辯手的觀點也挺明確的，說限制員工的創新力；很多KPI沒有發揮出目標管理的功效，都流於形勢了；只看結果不問過程太不科學了等等。
好的薪酬方案是怎樣的？
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
- 1.將剛性轉向彈性；
- 2.將定薪級轉向定薪幅；
- 3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
- 4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
月度薪酬激勵：KSF薪酬全績效模式
作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
我認為中小企業的制度管理沒有完善競爭力的薪酬分配機制，自然很難留住老員工和吸引人才進來。
我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的短期全新的KSF模式、積分式管理和長期合夥人留人機制。
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，他怎選擇跳槽？
KSF薪酬全績效模式是 李太林導師 獨創的薪酬績效模式。
KSF模式不同於傳統考核、將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合。讓員工不是為老闆打工，而是為自己而做！
◇KSF：基於崗位價值與單元產值的激勵性薪酬模式
傳統的績效考核為什麼不成功？？
1、設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
2、溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
3、沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
4、績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
5、績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
6、考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革：
1）高績效、高激勵、高素質。一家優秀的企業必須要實現這“三高”。課程的方向是如何實現“三高”，學習具體的方法與工具。
2）引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
3）已經支持眾多企業做到全績效模型，並總結出更有效的經驗。避免企業走彎路。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。
·員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
·而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
·所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
小米成功秘笈：另一個就是事業合夥人制度
雷軍說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”。
以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
中小微企業為什麼很難實施股權激勵？
制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股後，躺在股權上不努力怎麼辦？
二、失控風險：股權分散後，決策權受到挑戰和質疑怎麼辦？
三、誠信風險：員工質疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎麼辦？
四、市場風險：完全公開財務報表存在極大的市場風險，怎麼辦？
五、稅務風險：不用說，你也知道怎麼辦！
不能全面公開報表、財務數據不完整不準確、存在報稅問題、老闆與員工存在信任缺失。另外，企業很賺錢不願意做股權激勵，企業不賺錢員工不願意參與股權。這些尖銳而現實的問題，是制約中小微企業在短期內實現股權激勵最大的障礙！那麼，有沒有辦法可以克服困難，實現共創共享共贏？！
與股權相比，合夥人模式有何獨特的價值？
- →員工要出錢
- →不佔公司股份
- →對整體經營成果負責
- →不增加激勵成本
- →持續做大整體產值和利潤
- →分享公司增量價值帶來的收益
企業應該分步驟、分層次、分階段實施頂層激勵設計
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