員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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當下，績效考核最常用的模式：，主要還集中在KPI考核。而近些年來，有80%左右的企業管理者意識到KPI考核存在許多的侷限性！
雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
KPI運用中的十個典型案例與深度剖析
案例一：提高目標的績效考核
某工廠去年實現產值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。
案例二：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有1、2個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
案例三：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
案例四：強調能力的績效考核
某K12教育企業考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執行力、學習力。
案例五：領導決定的績效考核
某國營企業將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標，佔50%；一部分是上級評價，佔50%，將兩部分的結果按權重彙總即可得出月度考評結果。毫無疑問，領導才是影響考核結果的中心，所以員工自然都圍著領導轉。
案例六：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
案例七：年終兌現的績效考核
某出口加工企業每月都在做績效考核，但是考核結果不在當月兌現任何激勵，管理者有月度績效工資這個項目，不過依然是固定收入、只是一個區分於崗位工資的科目而已。公司將數據和考核結果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。
案例八：驅動無力的績效考核
某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機會，就以全年績效考核的結果作為重要參考。
案例九：強制分佈的績效考核
某連鎖服務企業每個月從經營毛利中提成一個獎勵比例，用於團隊的獎勵。將團隊按ABCDE五個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。
案例十：掛鉤薪酬的績效考核
很多企業為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅動力，喜歡採用這種設計方法。類如：某經理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補貼1000元放進去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然後，公司自然會訂立高目標的績效考核指標，大多數情況下，這位經理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老闆認為，經理應該可以接受的，因為扣減幅度一般不會超過1000元，而這個範圍的工資是公司另外增加進去的，況且萬一做好了還有獎勵呢。
KPI為何不能適應時代與現實的需求？
1、KPI不符合人性與以人為本的社會發展需求。
2、KPI不能充分調動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與牴觸。
3、KPI不適合為員工增加收入的時代發展趨勢。
4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規則。
5、KPI缺乏足夠的驅動力，淪為注重考核和評價的工具。
6、KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。
為什麼公司推行考核，員工流失更大了？
有一家工廠，老闆感覺管理層用心不夠工作馬虎，管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力等等，
所以就專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。
這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：
1、首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。
2、每個管理層崗位都訂立了6-8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。那麼什麼是“負指標”，例如：客戶投訴率為0、產品一次合格率為100%、內部損耗率要低於1%（而過去是5%）等，因為這些指標對結果的要求是完美的，要做這個結果的可能性幾乎為零。
3、為了湊齊指標數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指標，例如：數據準確率100%、培訓計劃達成率95%、內部員工投訴個數、工作能力與態度等。
4、力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000（基本工資）+2000（績效工資），通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2個月有獎勵，也不超過200元。
在副總宣導的時候，公司剛剛做了年度調薪，雖然老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。
在公司剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。慢慢地管理者發現，
一是自己再怎麼努力也達不到目標；
二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；
三是由於指標訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。
雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態出現了問題，時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的態度不予睬會。
在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。
這時，老闆意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：
1、雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但很快管理者開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成某種所謂的妥協。
2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不太理想，而增加人員帶來的人力費用並不低。
3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更引發人才流失、認同度下降。
最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，迴歸到原先的管理方式，績效工資基本上都是固定的！
推薦：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
KSF薪酬全績效系統分五步驟：
以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但採用KSF模式之後，他有6-8種方法可以為自己加薪，乾的多少與好壞都直接與他的薪資有關。以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但採用KSF模式之後，他有6-8種方法可以為自己加薪，乾的多少與好壞都直接與他的薪資有關。
第一步，崗位價值分析
列出與生產經理相關的6-8個指標，這些指標直接關係到公司的利益。
例如毛利、生產工藝總產值、部門費用率、及時交貨率，生產工藝小時產值，人效等等。
第二步，將薪酬與崗位價值相融合
根據指標的重要性設定相應的權重。比如，生產經理最重要的指標就是訂單交貨期和質量和人效，那就給高相關權重。
第三步，根據歷史數據選定平衡點
平衡點意味著員工和企業利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業可以獲得比過去更高的利潤。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點（老闆和員工都認可，提取有很強的專業性），對生產經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
第四步，測算，得出具體加薪方案在平衡點的基礎上，他的薪酬模式可以是這樣的：
1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2. 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
6. ······
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，為企業創造了更高的價值，員工收入越高，企業效益越好！從而實現員工和企業的共贏！
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
您企業是否正在用或曾用過KPI，效果如何？相對於KSF薪酬績效考核，你更傾向於哪個？歡迎討論、評論！
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