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導讀：
俗話說，馬無夜草不肥，人無股權不富。股權激勵是經營人才或不可缺的激勵工具，看上去非常美好，事實上是這樣的嗎？本文通過9個非常經典的提問，帶你瞭解問題所在！
問題一：做了股權激勵，員工真的會象老闆一樣工作嗎？
答：可能性不大。通常老闆佔股70-90%以上，員工個體佔股僅有0.1-1%，股權的權重越低，力度就越小。讓佔股極小的員工站在佔股很大的老闆角度去思維、達到老闆的工作熱情，幾乎不太可能。或者說，如果老闆佔股80%，而某員工持股0.5%，員工的思維高度與創業熱情只有老闆的160分之1。一般情況下，員工個體持股比例達到3-5%以上的，才可能更接近老闆的高度。
問題二：做了股權激勵，員工就一定會自動自發地工作嗎？
答：不一定啊。股權激勵是長效激勵模式，是用未來激勵現在。很多員工更關注的是當下的價值和利益。越是基層的員工，視野就會越加短淺。如果老闆認為動用股權就能激勵員工拼命幹，肯定是不現實的，必須考慮長效與短效激勵工具的組合。
問題三：儘可能讓更多的員工參與股權激勵，可以嗎？
答：當然不好。股權資源是非常有限的，老闆不可能老是打增資擴股的牌，自己給自己印股票（因為這樣會傷老員工的心）。所以，企業要將股權資源用得恰到好處，好鋼要用到刀刃上。其實，不是所有的員工都適合股權激勵，比如層次低的、年齡輕的、價值小的等等。如下圖：
問題四：做了股權激勵，為什麼員工工作熱情還是跟過去一樣呢？
答：這是事實。因為股權激勵就不是用來快速調動員工工作熱情的。作為長效激勵模式，本質上屬於慢熱型、溫熱狀的，與短期激勵模式相比（例如積分式、KSF、PPV等），其激勵性是沒法比呀。而且，一些分紅能力比較高的企業，還會發生坐享其成、動力下降等常見現象。例如，一個年工薪10萬的員工，如果年底還能分個8萬、10萬的，可能會影響他下一年度的工作積極性。
問題五：做了股權激勵，員工的離職情況就會改善嗎？
答：這個可以有。雖然股權激勵的激勵性不高，但留人的價值卻是無與倫比的，尤其是中高層管理人才。即，股權激勵最大的價值就是“留人”，企業必須先讓核心團隊保持相對的穩定，才能維持正常運作、吸引更多人才，並以此擴大經營。所以，做好股權激勵，如果分紅能力不錯的話，人才的穩定性和歸屬感肯定會增強。
問題六：老闆出售股權，員工為什麼不怎麼感冒呢？
答：主要因為是信任和回報。員工不願意出資購買公司股權，主要有五個原因：一是對老闆的人品、格局不信任；二是對企業未來的發展沒有信心；三是投資回報水平沒有吸引力；四是大多數員工不願意承擔虧損風險；五是一部分員工不願意被企業綁住。解決辦法：如果回報率低的，可以考慮買贈，適當調高回報能力。如果員工嫌價值貴的，還可以對外出售一部分股權，拿外部價格與內部價格作一個比對。對於員工抗風險能力比較差的，大股東可以保虧或託底。通常按市盈率來算，內部價格定位在3-5倍比較合理。
問題七：老闆出讓股權，會不會失去對創辦公司的控制權？
答：你真是不懂吧。股權與股份其實是可以區分處理的。擁有所有權的是股權，擁有收益權的就是股份。對內的股權激勵很多可以設計為“股份激勵”，即員工擁有收益分紅權，但並不具有所有權。老闆只要保持66.7%以上的所有權，就不會失去對公司的控制權。另外，如果一定要動用所有權激勵的（股改），可以考慮註冊成立有限合夥企業，將出讓的股權裝在有限合夥企業，老闆做GP（普通合夥人），員工做LP（有限合夥人）。
問題八：員工離職了，股權可以拿回來嗎？
答：要看如何設計了。如果是在職股，約定了員工的責任和義務，明確了鎖定條件的，應該可以拿回來。即使是註冊實股，也可以簽訂補充協議，明確退出事項，也可以按約定收回股權。所以，任何一次股權的轉讓，如何進入與如何退出都是同等重要的，必須在契約條款中有非常明確具體的描述。
問題九：對於擁有股權的員工。如果沒價值了可以讓他退出嗎？
答：你想多啦。註冊實股與契約代持股都是受到法律保護的，尤其是工商登記的註冊實股。就象倆人註冊結婚了，不是你想離就能離的，必須獲得對方認可同意，才能解除婚約（股權）關係。反倒是老闆要反思，如果當初這個員工沒有價值時為何要給他股權？如果當初這個員工有很高價值，為何現在變得沒有價值了？企業的短期激勵是不是不到位、不給力，還是企業不能給員工發揮的平臺和機會
總結：
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合夥人除了增量分配之外，另一大出色之處：在於分配增量資產時，沒有增加企業負擔，並且將投資人轉化為公司的經營人。並且不會使企業失去控制權，或者是直接將公司分人。
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