導語：成立於 2011 年，最生活（品途商業評論注：小米生態鏈企業）經歷了從年銷售額6000 萬、利潤超千萬的生產家居產品的OEM企業，到虧損近千萬的精選家居產品電商品牌。到如今，最生活成為一家只賣一款毛巾的公司。截至2018年5月1日20點，最生活毛巾銷售突破1000萬條。
去年5月，面對雷同的產品、設計和宣傳語，最生活創始人“毛巾哥”朱志軍（以下稱“毛巾哥”）與網易嚴選撕逼，互不相讓。時隔一年，小米即將上市，作為小米生態鏈企業的最生活現在怎樣了？毛巾哥對產品、供應鏈、營銷乃至新零售又有了哪些新認知？
從1000個品類到只做毛巾
“最生活”品牌的前身是“a-life”，風格接近無印良品，恰巧趕上了電商平臺紅利期，2013年就做到了京東、唯品會家居品類的第一名，年銷售額近億元。也是在那個時候“最生活”進入了雷軍的視野中。
2013年4月，最生活創始人毛巾哥與雷軍開始了第一次面談。當時最生活的品類有上千種，生產的毛巾顏色深，杯子還有一股難聞的味道；而小米則在“專注、極致、口碑、快”的原則下，從設計到選材、整體到細節，反覆打磨每一個產品。這一次的談話，讓毛巾歌意識到了產品思路上反差和思路的問題，於是決定ALL IN自己的產品，用“極致的產品+統一調性的品牌+供應鏈管理”重新開始。
他將1000種品類縮減到50種，派出30多個人專門去全國各地調研產品，僅產品模具費、樣品費就支出了數百萬。為了能讓用戶有超出預期的購物體驗，最生活每次推出新品，幾乎都按成本價格銷售，比如一款杯子做出來要25元，他們只賣19元，結果賣的得越多虧錢越多。一年半下來，最生活從年利潤1200萬，變成了虧損1500萬，就連用戶在後臺留言都說他們“在做慈善”。
實在沒轍，毛巾哥帶著毛巾、水壺、雨傘等產品，再次找到雷軍讓其幫忙支招，雷軍說：“你的每一個新品我都讓助理買了，也親自試用了，東西都挺好的，但你們究竟是做什麼的？”這句話讓他醍醐灌頂：定位不精準，無法佔領用戶心智，產品好卻記不住品牌。
回去之後毛巾哥開始覆盤討論，發現剩下的50款產品中毛巾銷量最好，於是從50款產品清點砍掉了49個，最好只留下了毛巾這一個品類。毛巾哥用1500萬元的虧損買到一個“從1000到1”的教訓——找到一個清晰的目標，用匯聚了1000倍的力量把這個1打透。
幸運的是，2015年5月，雷軍創立的順為資本出資1000萬戰略投資了最生活。
一條毛巾的打磨過程
棉花是毛巾最重要的原料，最好的棉花產自中國新疆的阿瓦提，於是毛巾哥想去當地一探究竟。不顧老婆“不能為了毛巾連命都不要了”的反對聲，輾轉4000公里，找到了令他驚喜的阿瓦提長絨棉，其纖維長度在38-45mm，超過埃及棉和美棉，彈性強度也更為優秀，是長絨棉中的精品。毛巾哥決定最生活所生產的毛巾全部只用阿瓦提長絨棉。
很多人有這樣的體驗：剛買回來的毛巾，第一次下水的時候水會滲不進去，只在表面上有水珠。毛巾哥解釋說，這是因為廠家在毛巾纖維的表面添加了柔順劑，相當於給毛巾打了一層蠟。打蠟的目的是減少纖維和纖維之間的摩擦係數，使觸感順滑。然而這是一種對身體有害的“假滑”。真正的好毛巾摸起來是不滑的，而是有一種綿綿的質感。很多用戶在買完毛巾後第一次不敢用，最生活則從整個生產過程進行了全新的隔離控制，把消費的生活用品變成標準品。
毛巾生產過程中有一道工廠裡延續三十多年的“上漿”工序，目的是增加紗線的強度。但最生活的毛巾因為棉花纖維足夠長，可以直接紡織成紗線，免去上漿、去漿、添加柔順劑的工序，織出的毛巾有著的天然柔軟度。
網易嚴選山寨毛巾事件
真正讓最生活火起來的是去年毛巾哥和網易的撕逼事件。
毛巾哥說他一直在感性中尋找理性，最終達到一種感性和理性的平衡。最生活接下來將繼續擴充渠道，踐行從1000到1的品牌價值觀，用1000倍的力量把1打透，形成正向循環。
品途對話毛巾哥
警惕供應鏈的三個坑
品途商業評論：最生活是如何打造一個優質的供應鏈的？
毛巾哥：供應鏈裡面有很多坑。
首先，很多創業者為了節省成本而選擇規模小的工廠。小工廠的環境、設備、標準化程度與國際一線品牌代工工廠差距都非常大。這是第一個坑。
其次，很多創業者在跟工廠談的時候總想壓價。因為產品、材料、工藝、設備並不是特別好。而我們的做法恰恰是先讓工廠賺到錢，因為我們的生產量小，而當生產量越來越大的時候，話語權也會越來越大，這時候讓工廠降價也是有可能的。如果一上來就想價格便宜，產品可能也做不好。這是第二個坑。
最後，很多創業者會選擇貨比三家，跟很多工廠建立合作。但是對於工廠來說，這樣的訂單隻佔很小一部分，在面臨取捨時很有可能捨棄這些人的利益。這是第三個坑。我們只專注一家工廠，與他們簽署戰略合作協議，打好配合。
品途商業評論：您認為產品質量和價格之間的平衡點在哪裡？
毛巾哥：在我的眼裡，產品質量始終是第一位的。如果要找到好的供應商，價格自然也會高，而做出一個好產品會獲得口碑的增量，在這個過程中，我們用時間將口碑的力量放大，使量產提高，然後降低成本，從而獲得價格優勢。
也就是說，我們通過做極致產品，贏得好口碑，從而獲取更大的量產，再在供應鏈的鏈條上去改造。
品途商業評論：最生活日常的營銷是如何開展的？
毛巾哥：我們還是遵從“從1000到1”的指導思想，我認為做任何事情都要站得高看得遠，把它打透。包括我們春節期間做的營銷活動“過年回家，給父母換條新毛巾”，在行業內都有一定影響力。當然我們有團隊在操作這個事，那是他們的專業。指導思想是聚焦到一個點上把它打透。
在營銷上面，我們與原來的打法不一樣。原來是找中央電視臺、芒果臺、分眾傳媒與我們合作，把一個東西在一定時間內不斷的重複，讓用戶記住。後來我發現像我們這樣一個創業公司是沒有辦法一下子砸幾個億做投放的，我們只能做試驗，從內容的角度打爆。
我們不像其他生態鏈公司，一上來就全渠道鋪，我們開始的一年只做了小米，之後又做了一年京東，我認為只有做到第一才能夠打透。
套路很多，最牛逼的是真誠
品途商業評論：去年您與網易嚴選發生的撕逼事件，有人說這是一次成功的營銷。時隔一年，您怎麼看當時的事件，現在的您還會選擇當時的做法嗎？為什麼？
毛巾哥：當時我對於營銷沒有感覺，那個時間點，我的想法很簡單。別人山寨了我的產品，還搶我的位置，我就覺得我應該告訴我的用戶，是它抄我而不是我抄它。如果我不站出來說話，別人還以為是我抄襲它。當時我們也沒有所謂的營銷團隊，正因為我的想法簡單，內部的人才會來幫我轉發，最終討回公道。
這個世界上有很多套路，但是最牛逼的套路還是真誠。我們後來的團隊也做了一些營銷方面的事情，但是都產生不了那麼大的影響。就是因為套路多，真誠少了點。
品途商業評論：這些年你有沒有做過追風口的事情？
毛巾哥：每個人都有這樣的想法，尤其是經歷過一些事情之後。我們常常講勢、道、術，我們發現勢是可遇而不可求，就算來了，你也不一定能抓得到。而更多是在術和道的層面有自己的信仰。風口有，但不一定是你的。專注是檢驗事業的最好標準。
我們自己也面對很多的業務選擇。我們是小米生態鏈的一員，小米有最大的渠道勢能，那
我們到底是像某些生態鏈公司一樣不斷開發新產品享受這個紅利，還是說堅持初心、做中國的第一毛巾品牌呢？我想我們是選擇後者的。當我們去開發很多品類的時候，就會離初心離目標越來越遠了，那絕對不是我想要的。
新零售的核心是用新的理念讓零售持續發展
品途商業評論：目前新零售是個火熱的話題，您覺得新零售的核心是什麼？
毛巾哥：新零售的核心還是零售。包括品牌、渠道、傳播、營銷、產品，怎麼做好這些？我認為還是要經營好用戶。我們要看我們的用戶需要什麼樣的產品，共性是什麼，有哪些個性部分。包括產品形態是怎樣的？有什麼樣的功能？什麼樣的風格等等？
營銷也是一樣，現在的90後、00後不看電視，只看手機，因為生活習慣發生了變化，我們不能再用原來的模式去做，這個體現就是新。比如抖音是在營銷傳播的介質上發生了變化；比如盒馬鮮生是傳統渠道變更，有互聯網技術給它賦能。基礎還是零售，新零售是用新的理念讓零售持續發展。
品途商業評論：您覺得最生活毛巾目前最需要解決的問題是什麼？
毛巾哥：我覺得還是團隊，包括我本人怎麼持續的迭代，適應市場，找到市場裡面的機會，找到自己的路徑。我們的終極目標是大家一提到毛巾，就想到最生活。
另外，線上我們已經做得不錯了，小米、京東都是我們的渠道。接下來我們要做線下，保持線上線下持續的發展。但是不能一下子全鋪開。我們要知道哪些是我的市場？我們的邏輯是線上鋪向用戶，線下的場景類似於零售代表盒馬鮮生，做門店、社區店，只是場景變換，用戶依然會接受我們的產品。如果我們在樓下社區店開了個毛巾店，我相信你肯定會買我們的毛巾。
創業者要判斷融資能給你帶來什麼，再決定要不要投資
品途商業評論：對想要融資的創業者，您會給他們什麼樣的建議？融資的時候需要注意哪些方面？
毛巾哥：我覺得首先創業者對融資要有一個比較深刻的認知。我以前的認知很簡單，就是你要投資我，最後要分我的錢。一這樣想我就開始排斥。創業者要知道融資到底能給你帶來什麼，其實資本只會錦上添花，而不會雪中送炭。所以我覺得創業者首先是要認清楚自己處在什麼樣的階段，這個階段你需不需要資本？它能給你帶來什麼樣的價值？把這些東西認識明白了，你就可以決定要不要。
投資有它自己的邏輯，第一輪主要就是看賽道、團隊，投資人一定會投很牛的創始人，比如華為系、騰訊系、小米系。但如果你只是一個屌絲，但是你做的事情能成為一個好的趨勢，有好的數據模型，我覺得也沒有問題。
品途商業評論：其實資本進來之後，一定程度上會稀釋公司的股權，那您覺得創始人怎麼保持自己對公司的控制權？
毛巾哥：股權和控制權現在也是可以分開的，尤其是美股，包括在香港也有同股不同權的說法。我覺得只要你找到了更高的決策維度，其實你是不會犯什麼錯誤的。
如果你覺得控制權重要，當然不會因為融資而放棄控制權。如果你覺得控制權不重要，比如說你覺得有更強的人能讓公司、品牌走得更遠。那你拿著股權又有什麼用呢？最核心的問題是，你能不能找到決策這個事情的更高的維度。
我們要做中國毛巾第一品牌，那面對小米這樣的獨立渠道的時候，我們就應該專注到自己的毛巾產品上來，還是用1000的力量把1打透。
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