談亞馬遜
問：亞馬遜kindle能夠買最先進的書，非常前沿，你們會朝這個方向努力嗎？
答：亞馬遜kindle在中國是絕對沒法做成功的。時光倒退十年，讓亞馬遜的貝索斯來中國創業，給他二十億美金，他也燒不出一個kindle。因為盜版。
問：亞馬遜中國會是你未來特別大的競爭對手嗎？
答：它對京東商城是一個持續性的競爭對手。再過十年它也不會退出中國，因為中國市場太大了。但是我不相信它會超過我，它不會撤出，也不會死掉，它會和我一直競爭下去。因為它有錢，它的母公司有大量的錢扶持它，連虧十年甚至二十年都無所謂。但是我不相信它會超過我們。
問：因為你對用戶的解讀超過了他們，可以這麼說嗎？
答：這不是最核心的，它也有能力把握好用戶的需求，但是執行（不行）。如果連高管都不能決定一件事的話，談什麼執行呢？
問：你指的是它的管理模式，它的腦袋在外，胳膊在內嗎？
答：對，你可以問問漢華，他想到的一切事情都能執行到位嗎？我可以做到。我們高管層想到的事情，肯定能執行到位，運營層面沒有任何投資人有權利干涉我們。
談國美、蘇寧
問：國美蘇寧本身底下的實體店很多，它只需要一個互聯網，它的配送體系是現成的。
答：國美蘇寧過去的二三十年打造的物流體系是企業對企業的模式，加上一部分企業對個人的模式。它只有大家電能從它的倉庫直接拉到我們的家裡，這是企業對個人的模式。但是其他的。比如榨汁機，還是要從庫房送到門店，你自己拿回家去。所以某種角度講，國美蘇寧並不具備小件物流的企業對個人模式。
問：它可以做啊？
答：它做不了啊，既然你要做了，你就跟我一樣，甚至比我還晚，我已經做了四年了。為什麼蘇寧最近新增了五十五億，實際上都是來建電子商務企業對個人的物流體系的。它過去二三十年搭建的，能為他所用的，最多隻有百分之十二。百分之八十八的能力都需要完全新搭建跟過去完全不搭邊的物流模式。
問：那就是說，它們會加入成為你的競爭格局中的一環？
答：（點頭），它也需要時間，物流絕不是有錢馬上就可以做到的，給你一千個億讓你搭建一個覆蓋中國五百個城市的物流體系，你至少需要五年時間。你有一萬個億你也需要這麼長時間，因為你要招人啊，你要招幾萬人培訓，你要保證你的服務品質。你可以弄一萬個程序員，但是這一萬個程序員要懂電子商務。你需要懂電子商務的人才能寫信息系統。你需要大量的運營實踐，你才能知道信息系統怎麼寫。你需要招聘員工去培訓他們，通過時間去不斷的淘汰篩選，然後才能留下優秀的員工……這一切的一切都不是有錢就可以做到的，你需要大量的時間……（和）這幾家公司都會有一個長期的戰爭。
談噹噹
問：你們和噹噹是走的兩個逆向的路線，你從電器進入到書，它們從書去買別的……
答：殊途同歸。以下發言代表一個朋友的身份，我覺得國慶俞渝夫妻兩個人，戰略戰術方面都非常好，就是它的物流投資晚了一步，他應該在四年前五年前，甚至六年前七年前就開始投資，那時候只有噹噹才有資格投資物流，因為他第一家拿到大筆的錢，兩千多萬美金拿到手，那時候的兩千多萬美金絕對像現在的兩個多億美金，然後他現在上市又拿到了兩個多億，錢什麼都有……
他們夫妻兩人相對來說就比較求穩，他一直想著要擁有百分之五十以上這樣的股份，這也就意味著他如果要大規模的投資物流，首先這個就滿足不了……他要再拿錢，他就需要去稀釋他的股份，這可能是一方面原因。
另一方面噹噹可能是想通過等待，今年沒有，說不定明年就有了，三年之後或者五年之後，會出來一個第三方快遞公司，能夠幫助他們把這個事做了。也就是說他認為通過外包的方式，通過時間可以等到一個優秀的合作伙伴……這是基於對未來不同的判斷，我們判斷十年之內都不能。DHL的廣告非常吸引人，但是昨天它宣佈退出中國了，很顯然運營不下去了——（這是）唯一的理由。他們認為再過十年也不能像國外一樣。他們自己都認為沒法保證服務品質，無法保證用戶體驗。如果像DHL、FedEx、UPS，這些企業在國內存活不下去的話，甚至有的還要撤出中國市場，我根本不相信未來十年之內會出現（這樣）一家。
談凡客
問：希望你以朋友的身份，評價一下凡客目前所做的以及它未來的趨勢。
答：凡客非常成功，也可以說是電子商務方面，互聯網造就的一個比較大的奇蹟了。我個人比較擔心陳年他目前這個品牌，還沒有讓消費者為此付出溢價，就是一個打著凡客的T恤二十九塊錢，跟一個地攤貨，甚至沒有品牌（的衣服），你讓消費者選擇，大家可能都覺得無所謂。
如果一個沒有品牌的衣服二十九塊錢，你打上凡客賣三十九塊錢，那麼這十塊錢就是你的企業價值。他是做一個品牌企業，跟我完全不一樣。我是做零售平臺，我是迫不得已一輩子都要跟人打價格戰的，京東存在一天必須要保證價格優勢，才能給消費者創造價值，給消費者選擇的理由。
而它不是這樣，它其實在做一個自有的品牌，像LV一樣。大家就願意花七八千塊錢買一包，所有人都知道LV的包可能成本也就五百塊錢，但是無數的人願意花八千塊錢買，這就是LV的品牌價值。凡客選擇做自有品牌這條路，它也必須做到這一點，也許你要做一個平民快時尚，你沒必要像LV一樣為此付出五千、八千塊錢的溢價，但是五十塊錢的溢價消費者願意付出才行，這樣你的品牌才能持續地發展下去。如果你的品牌得不到溢價的話，你就沒有獲利的資格和理由。
問：它和你形成競爭關係嗎？
答：服裝品牌，全世界最優的品牌也沒能佔據一個市場的百分之一的份額，所以凡客和京東永遠不可能成為競爭對手。也就是凡客取得巨大的成功，成為了中國的，甚至全世界第一的服裝品牌，也只佔中國人百分之一的市場份額……都不能到我跟你說。它是一個高度個性化的行業，當你辦公室一百個人有兩個人穿凡客的話，第三個人不管你凡客多麼好，他不願意了。現在很多有錢人都不願意拿LV的包了，為什麼？因為拿LV的包的人太多了。所以服裝服飾行業是一個追求高度個性化的行業，是品牌高度分散的行業，過去一百年前有成千上萬的品牌，現在有有成千上萬的品牌，一百年後依然需要成千上萬的品牌，它永遠不可能全世界就三個品牌了。
談垂直電商
問：就是說垂直的電子商務，它肯定長不大的？
答：不會做的特別大，因為行業本身只有一點點，而老百姓衣食住行這種東西，又特別講究個性化，我如果發現辦公室都穿一樣的衣服，我肯定就不買這件衣服了。所以說特別垂直的行業，都有很大的發展空間，但是都不可能做的特別大。
問：會不會在你們這個行業出現一個類似微博這樣一個功能，來削減你們這樣一個方式。人們更崇尚於另外一種購物方式？
答：你電視購物也好，郵購也好，團購也好，你換一萬個方式，消費關心的還是產品、價格、服務三個要素，就像沃爾瑪它的核心體系建立起來之後，所有的電子商務起來它就死了嗎？死不了的，再過一百年它都死不了的，只要它自己不犯十分嚴重的問題。因為這樣十分龐大的體系，絕對不是一個有錢的企業可以短時間建立的。這個核心競爭力第一需要很多的錢，第二需要非常多的時間，非常強的管理能力才能做到。
問：聽你講完之後，我就覺得這個小的電子商務就不要做了？
答：那倒不是，因為做企業的話，不一定所有的都要做到多麼大，所有企業都要去上市，小而美的你還可以把它賣掉嘛，賣掉也是一個成功的案例不是……你可以做個三五年把它賣掉，再做一個再賣掉，有很多人事這麼做的，如果你想要做個綜合類的，像京東噹噹卓越這樣的，一個龐大的電子商務公司，機會有，但是機會少的可憐。能做的人很多，能幹的人很少，他繞不開物流的門檻，繞不開供應鏈的門檻，繞不開供應商的門檻，繞不開消費者售後服務的門檻，繞不開支付的門檻……很多門檻你繞不開的，而每個門檻你都需要花大量的時間和精力去做的。
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