納斯維納斯
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很多人覺得vivo和OPPO都是步步高旗下的，華為和榮耀都是華為公司旗下的。其實這麼說並不嚴謹。
起先，步步高背後的老闆段永平為了更好的業務發展，在1999年將公司分為三個板塊：“步步高教育電子”“步步高視聽電子”“步步高通信科技”，分別由黃一禾，陳永明，沈煒負責。
而“步步高通信科技”呢，在看到市場慢慢變化，由功能機逐漸轉為智能機的時候，也及時跟上時代，在2011年推出了vivo。老年人應該記得，vivo最開始的名稱還是”步步高vivo“，後來慢慢的去掉了步步高的前綴。
所以說，OPPO和vivo早在前身，就已經是相互獨立的公司了，唯一的關係就是有股東重疊。而在藍綠大廠正式建立後，依舊屬於各走各路的情況。
同時，OPPO和vivo之間，無論是品牌定位，還是覆蓋的用戶群體，都高度重疊。所以私底下兩家也是明爭暗鬥多年，不過按照段永平的說法：這種競爭是良性的。
華為和榮耀就有些不同，2013年12月16日，華為建立子品牌榮耀，推出榮耀3C，3X。目的非常明確，爭奪以小米為首的新興又強大的互聯網手機品牌佔領的市場。
這麼多年過去了，榮耀也確實取得了搶眼的成績，不僅在3000元左右檔位站穩了腳跟，也和老大哥一樣，積極開拓海外市場。目前風靡歐洲的國產機，除了華為，就是榮耀了。
我會覺得榮耀的建立是因為華為看到了中低端手機市場的巨大需求，但是用華為的牌子做這件事又不太合適，畢竟華為總有一天是要主打高端路線的。
舉個不恰當的例子，LV，GUCCI突然除了100塊的T恤，300元的包，不會讓人覺得很奇怪嗎？
當然，華為不是奢侈品，不過還是那句話，想要提升品牌價值，品牌溢價是必經之路。自己做不了的事，就換個牌子來做吧！
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段永平也是一個神人，當年他就是花了六十二萬美圓跟巴菲特共進晚餐，像巴菲特討教了很多商業邏輯投資技巧，在投資方面也狠牛逼，二千年互聯網泡沫的時候，他當時0.16美元一股市價，買入了跌到谷底的網易股票，據說當時花了兩百萬美元，後來網易的股票漲到了九十九塊錢人民幣，他賣掉了，這個事情到現在都被很多基金公司的經理拿出來當案例說。還有他180元購入茅臺，394元賣掉的案例。段永平的投資眼光和市場定位一直都非常準確。vivo跟oppo定位就非常清晰，兩者就是從拍照美觀價格在兩三千元左右的年輕市場出發，牢牢佔據他們的眼球和口袋。
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我們先從一個故事說起。有個人去菜場買西紅柿，他先看到了左邊有個賣西紅柿的老大娘，就問：“西紅柿多少錢一斤？”老大娘說：“五塊錢一斤”，接著，這個人又看到右邊也有個賣西紅柿的攤位，攤主是個年輕小夥子，一問價，這邊才賣三塊錢一斤。於是這人就在小夥子這裡買了兩斤西紅柿回家了。到了晚上，左邊那個老大娘對著右邊賣西紅柿的小夥子說：“兒子，收拾一下咱們今天可以回家了”。
所以，不管消費者你選擇了購買哪一家的西紅柿，都是同一家人在賺錢。這也是類似所謂的市場多品牌戰略。
所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度後，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發出多個知名品牌的戰略計劃，並且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。
品牌實施多品牌戰略主要基於三點：
首先是不同的品牌可以細分市場和人群。例如曾經的步步高手機主打音樂，而現在的VIVO和OPPO聚焦在拍照功能上。又比如歐萊雅集團旗下眾多的美妝品牌，歐萊雅走平價路線，而HR(赫蓮娜)和Giorgio Armani（喬治阿瑪尼）則是高端頂級品牌，還有我們大家很熟悉的寶潔公司，旗下不同的洗髮水品牌，例如“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”的海飛絲；“擁有健康，當然亮澤”的潘婷等等；
其次品牌多了，自然可以覆蓋到更多的人群，擁有更多客戶；
最後就是類似那個買西紅柿的故事，各個品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買慾望。
總之，不管你買哪個品牌，最後都是同一家人在賺錢。
獨角獸工場
OPPO和vivo是有股份成疊，成立時間也有先後，並不算真正意義上的用一個母公司。
同樣，相同的打法，能夠成良好的競爭，促進雙方不斷進取。同樣的還有騰訊，吃雞手遊同時又天美和光子兩個工作室一起開發，推出兩款遊戲，哪款表現好，就培養哪一款。
而華為推出榮耀子品牌，是為了主打互聯網戰場。能夠在公司戰略上和母品牌又不一樣，而且同樣的配置不同的設計以及手機機型，也能針對不同的人群，造成差異化，使同樣的資源覆蓋更多的用戶。
同樣的還有魅族的魅藍和小米的紅米，主打年輕人，在定位上和設計上與母品牌有差異。
TASTER
月祭山水
看到題主的這個問題，我就想起了一個典型的案例。
寶潔公司的產品組合非常之廣。從洗髮水，洗衣粉，牙膏，到肥皂等等，許多大品牌都屬於寶潔旗下。就拿洗髮水這一條產品線來說吧有飄柔主打柔順，海飛絲主打去屑，潘婷主打修護……其目的就是為了細分市場，滿足各樣的需求，以求最大限度的佔領市場。
步步高在我的印象中最初是主打音樂手機後來分化出了OPPO,vivo兩大品牌都以拍照為主要功能特色。華為就我所知旗下也分有榮耀系列 。多品牌就能多擴展，使不同的品牌在消費者心中佔據不同的地位。這就是一種很好的佔領市場的策略。
今朝花開正當時
90年代別人高端用IBM電腦，國人只能用小霸王學習機跟進那麼一點潮流，00年別人有錢高級功放，國人把錢砸向步步高，10年代別人用蘋果跟潮流，廠工只會藍綠廠。初看以為北歐高端品牌，依然只是10年代世界眼裡的小霸王
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作為一位財經大學的學生，斗膽用學的不紮實的市場營銷的知識獻醜了。
這兩個案例相似不相同。步步高的兩個子品牌OPPO和vivo是並列的，OPPO側重於音樂播放，vivo側重於影視播放。不過由於技術通用和管理層互調，展現出來的區別不是太明顯。而華為公司的兩個子品牌華為和榮耀是高低搭配的，華為針對資金相對充裕，對品質高要求的人群，尤其mate系列主打商務。而榮耀則是針對資金沒那麼充裕的年輕群體。這點甚至於可以從廣告營銷上看出來，華為代言人大多聞名世界的大腕兒，而榮耀代言人則深受年輕人喜歡的娛樂明星。
說了不同，再說相同。相同點就是細分產品類型，明確並擴大目標客戶群體，從而增加公司收益。淺顯意見，不再贅敘。
然後說說不足。步步高的兩個子公司在營銷上投入了太多精力和資金，卻沒有發展自己硬核實力，缺乏發展後勁，否則以他老前輩身份不該至此。華為作為手機行業的後起之秀，則是一手好牌打的稀爛。高端華為和低端榮耀居然用一樣的CPU，配置上拉不開高低端的差距，這無疑給本衝擊高端市場外阻叢橫的華為品牌更添內阻。實在得不償失，實在不行把CPU換個名字，降個頻也行啊，可惜。
最後，祝福各國產手機品牌。
阿旁
我無意回答這個問題，因為我是局中人。怕引起大家的誤解或者非議。但是有幾個問題希望大家思考。
1.在眾人眼中ov只是靠廣告，沒有核心技術，為何在市場無往而不利？中國的消費者就這麼不理智嗎？忽悠能忽悠這麼多年？
2.接近才有瞭解的機會，體驗後才能知道優劣。我們應該要透過現象去看清本質。這兩家企業為社會也作出了不可磨滅的貢獻，據不完全統計，為ov服務的周邊企業，以及他們自己的員工加起來超50萬人，功過是非究竟該如何定論？
3.強者制定規則並且願意遵循事物發展的規律，不去破壞規則。而弱者總寄希望於強者的同情，破格獲取或者破壞規則。步步高走過二十幾年，目前依然穩健，在國內能活這麼久的企業一定有他的文化密碼。整個鏈條上相關者的滿意度都還不錯，是否值得我們深思？
4.你見過ov的員工乃至一線的導購員有發表過攻擊同行的言論嗎？尊重同行，尊重市場競爭的行為難道也不值得我們尊重一下嗎？
仁者見仁，智者見智
善斷者王
手裡牌最好的是華為。 牌打得最好的是小米。 沒什麼好牌假裝一副好牌的是魅族。 牌打得一般但是麻將打得好的是樂視。 牌打得一般但是打牌者長得帥的是oppo，vivo。 牌不錯不怎麼會打的是努比亞。 經驗老手卻總是輸的是聯想 一手爛牌還瞎打的是錘子。 看人家打牌自己也想打的是格力
