決策，就是領導者根據既定目標做出行動的決定。決策是領導者的一項重要職責，決策正確與否，決定著工作成效，影響工作全局。要使領導工作取得成功，首先就要進行正確的決策，要使領導工作取得高度的成效，就要有周密精準的決策。在現代領導工作中，領導者必須從經驗決策轉變為科學決策，不斷提高科學決策的能力和水平。
傳統企業的決策大任都是交給管理者來做的，但是谷歌公司卻反其道而行之，要求管理者少做決策，但是這樣做之後，谷歌公司的效率和業績竟然提升了，這究竟是為什麼呢？
有關企業創始人與其招入公司的首席執行官之間會鬧出的不愉快，通常,創始人任命一位首席執行官,最終與首席執行官在重要問題上產生分歧,得到董事會支持的一方繼續留在公司,另一方捲鋪蓋走人。一個很經典的例子是曾任百事可樂總裁的約翰·斯卡利被史蒂夫·喬布斯於1983年聘為蘋果公司首席執行官,兩人後來產生了衝突,而斯卡利獲得了董事會的支持,並於1985年將喬布斯驅逐出蘋果。
為了避免重蹈覆轍,谷歌公司做出決定,首席執行官得心應手的事宜就交給他們,而創始人則集中精力,為企業的飛速發展提供條件,以確保企業能夠高效穩步地前進。這種企業領導“三足鼎立”的情況非常罕見,在2004年穀歌首次公開募股時發佈的創始人公開信中,領導層特地對此做了較為詳細的解釋。實際上,這種三位領導者各司其職的方法非常有效。信中還說,這樣的安排“之所以行之有效,是因為我們相互信賴、相互尊重,而且我們三人想法一致”。這一點,尤為重要。
只要三個人在關鍵問題上能達成共識,這種領導結構就能很好地維持下去。實際上,三個人的確幾乎沒有出現過大的分歧。但是,這樣的三巨頭結構偶爾會帶來一些棘手的問題。畢竟,當三個個性鮮明的領導者湊在一起的時候,偶爾的意見不合是不可避免的。在處理這種情況時,執行官的方法與他平時制定決策的方法大同小異:首先找出問題所在,然後進行商討,最後設下解決問題的最後期限。除此之外,他往往還有一項準則:將決定權交給兩位創始人。
在一家由創始人領導的企業裡,首席執行官往往會過於強調自己的存在,那些想要樹立威信的剛上任的新首席執行官更是如此(這是我們]的經驗之談)要放下首席執行官的架子,把做決定的權力交給別人,這雖然困難,卻是“必修課”'。總體來說,應由首席執行官制定的決策非常有限。對於產品發佈、公司併購以及公共政策等問題,首席執行官理應掌握決定權或起到支配作用。但是在別的問題上,你大可以把決定權交予公司的其他領導者,只有他們出現嚴重的判斷失誤才需插手。這麼說來,首席執行官或企業高管必須磨鍊的一項重要技能,就是判斷何時該自己出馬、何時該把決策權交給別人。
其實，有時候管理者放手，少做一些決策，只在本質的方向性問題上做出指導性的決策，也不失為一種好辦法。畢竟下面的執行層管理者對整個的流程更為了解，高層領導者學會放手，可能會提高工作效率。
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