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對“怎樣開好一次會議”這一常規難題，本文努力試圖從會議的作用、存在的誤區、包含的核心要素三個方面解讀，並在核心要素中提煉出會議流程計劃和控制檢驗作為重點闡述對象，以此給讀者一個明晰的瞭解。
1、會議的作用，即解決了什麼問題
會議存在的根基在於它是一個團體行為，一對一我們更願意稱之為溝通。會議的作用，也在告訴我們，當發現用一對一溝通的成本將大於會議成本的時候，會議才有存在的價值和意義。
至於會議有什麼作用，以下例舉了四個方面，供討論參考：
A、通知指導有效溝通
這裡之所以提到“指導”和“溝通”，說出了會議不僅是通知告知的作用，它是信息發送接收反饋處理的平臺，不僅僅是信息的輸出還有信息的反饋。
一旦，產生反饋，會議就有了“管理”功能。
在團隊管理中，日常會有很多常規會議，筆者曾將所率團隊會議化為“三級會議”，基層員工每日晨會、中層管理每週例會、高層管理每月彙報，並在常規會議中，不斷穿插非常規高層見面會，隨時把控進度保證結果的提前超額完成。
這些常規會議就起著非常重要的管理角色，它們是管理團隊的紐帶和橋樑。通過這些會議，高層的意志轉化為制度被執行，市場的聲音不斷收集反饋，總體方向得到不斷校正，信息往返在會議中，會議真正起到了管理效用。
管理，不僅是上對下的管理，還是下對上的反饋，會議在這裡就起到這個作用。
B、發現問題解決問題
關於發現問題和解決問題，這是對會議最常見的認識。而，會議一般常犯的毛病在於，一味地發現問題，或者一味地解決同一個問題，會議成為形式，每天的會議都圍繞在有意義沒有實質進展的問題上。
因為，個人能力的侷限，會議解決問題的優勢在於能集思廣益，或令其他人觸類旁通進而得到或超過原定的目標。
案例：某辦事處每天晨會，每人都闡述自己一天遇到的問題，要麼大家都遇到了同一問題，要麼就遇到了昨天的問題，主持會議者每天為解決此類問題樂此不疲，下面人則在不斷的重複中厭倦。
此例中，會議起到的發現問題解決問題這一作用，就打了折扣。他們在發現問題和解決問題，但沒有做到真正的發現和解決問題。並，沒有發揮集思廣益的優勢，否則每次會議不會是“又是老問題”。
C、總結激勵統一思想
重大勝利和失敗，往往源於一次會議。
但，當會議走向另一個極端，就是對會議的誤解，文山會海不是說會議的複雜，而是人對會議的誤解，其根源在於人的腦袋。
2、會議存在哪些誤區
上面提到一個會議的誤區，說的是會議發現了問題，並且解決了問題，但是，這些發現和解決每天都會重複，會議的作用打了折扣。
但，更多的是下面幾個方面。
A、會而不議、議而不決、決而無果
整個會議在吵鬧、熱鬧中結束，至於會議解決了什麼問題，做出了什麼決定，下步是什麼規劃，沒有人記住，或許有這個模塊，也進行了討論，但是沒有人記住。
點評：會議，此時成了積極解決問題者的辯論會，他們沒有能力控制會議引導會議向著一個明確的方向前進，能做的是調動與會人員的積極性，但積極性這艘船駛向何方，不得而知。
建議：作為會議的主持者，務必瞭解會議的集思廣益會帶來很多幹擾問題，這些干擾問題不是我們解決的核心問題，都能進行篩選排除，集中精力和時間將所有人的思路都調集到目前當下遇到的第一重要問題上，並對接下來的所有問題進行重要性排序，依次逐個的解決所有問題。為了能將方法論變成生產力，會議最好能將責任落實到人頭上，逐個進行跟蹤考核。
主持會議者，務必明白會議的務實性，無決無果的會議都是官僚的表現，對於一個利潤為導向的商業組織來說，玩不起。
B、無主題無目標-思想混亂
與會者被臨時調集，主持人開場即扔出大量信息，多個信息交叉使得與會者既想解決問題，又覺得無從下手。每個人關注的焦點不同，其背景也各異，最終會議在一片積極爭論中迷失方向。
點評：會議的主持者往往希望與會者能積極參與解決問題，而與會者總是希望主持人能給予啟發或是指導，雙方的理解和希望產生“期待空隙”，思想沒有交叉，會議不但開著累，而且沒有成就感，每個人都在趕，最終也沒趕出想要的結果來。
建議：無論是臨時召集還是事先預備，明確的主題和目標是必須要向所有與會者宣告的。必要時，這些主題和目標要寫在看板上，時刻提醒所有與會者將所有精力放在這些主題和目標上，在會議的最後，將結果和目標進行比照。
C、無秩序無規矩-現場混亂
會議常見的怪相：接聽電話、交頭接耳、隨意走動、斜躺在座位上、趴在桌子上、認真看其他東西、聚精會神的盯著看板想其他事情等等。這些對與會者看來，沒有任何什麼大不了，會議的嚴肅性和規範性對他們來說，等於不存在。
點評：此處點明瞭與會者對於會議的無知或疲於形式，也暴露了主持者的軟弱和不堅定。一切以事先人後的原則，在這裡不復存在。人階段性的積極和間歇性的麻痺在這裡成為公眾關注的盲點，他們懷著積極參加會議，信心滿滿，同時也真心而無所謂地做著與會議無關的事情。
建議：導致現場混亂最重要的是主持者缺乏控制局面的能力和技巧，說到底是對會議的召開缺乏經驗，除了有意識的進行注意外，要爭取在每次會議後都能積極的總結這些原因，假如你在開會的時候，出現了以上列舉的各種怪相，請注意了：你的會議現場已經到了混亂的局面。
D、無主導無節制-流程混亂
現象：主持者善於發現問題解決問題，並且樂於解決這些問題，凡是問題提出，都不假思索的解決，忽視了會議的主旨和使命。在延展到其他話題的過程中，一發不可收拾，會議時間延長、問題增加。與會者發現，會議成了接力賽，大家跟著主持人從一個會議飛奔到另外一個會議，人在會議中感受到天馬行空的憧憬和迷茫，有種快樂並痛苦的感覺。等到主持人從天上回到地面，才發現會議才進行到第二項。
點評：解決問題本是件好事，盲目地解決問題就是對問題本身認知處於一個空白的狀態，是對自我失控的表現。會議有其使命和目標，在會議目標達成後，如有條件的前提下進行問題的解答，也許是較為明智的選擇。
建議：時刻明確會議的責任和任務，明確作為會議主持人的職責和影響，不能將會議作為展示自我的一個舞臺，好大喜功在這裡同樣不適用。
E、無監督無執行-結果混亂
現象：會議作出了決策，分配到了人頭上，並且制定了明確的時間表，但第二次會議，發現即使這樣，也沒有達到原來想要的結果。
點評：會議有決定和結果，但是僅僅停留在紙面上，在執行中缺乏監督、缺乏堅持，最終表現出來的結果離會議想要的存在差距。此時，任何懲罰和追究責任都是蒼白無力的，結果就是結果，沒有完成，任何人都付不起這個責任。
建議：再優秀的方案，沒有人執行或者執行不到位，都是一紙空文。執行完成是會議的最終落腳點。會議在開完後，應該有專門的組織和部門對會議的決策進行負責到底。
3、會議的4個核心元素
A、準備充分
會議準備充分包括：會議主題、時間、地點、與會人員、會議流程、執行機構、注意事項等等。
必要時，與會者應先拿到會議的資料，確保會議的進行是對所有問題的逐一解決，省去對問題的介紹和與會者對問題的思考時間。
一旦達成共識，立即分配給執行機構，併為確保完成進行當面核對。
B、設立主題
會議的主題是對本次會議解決問題的一個總結和提示，給會議的召開一個理由和目標。但設立主題還不是最重要的，重要的是將這個主題始終保持下去。
C、把控進度
對待所有事情的一個重要方面就是對這個事務的控制，以至於不使之失控，並百分百保證結果的達成或者是取得更好的結果。
D、結果檢驗
對結果的檢驗是十分重要的一個環節，不是對結果導向的檢驗，而是在事情發展中對其中的進度進行檢驗，不斷的進行抽查和檢驗，以保證大體方向不出差錯，並能在需要的時候給予指導。
4、會議的流程與計劃
A、通知並要求準備資料
通知會議時，如果是長距離通知，要進行提前2天或1天通知到位，所有時間必須具體到分鐘，至於針對每個團隊不同，有些團隊通知的時間是正點，但有些要提前30分鐘的時間點進行通知，以確保所有人能在預想的時間點到位。
上文提到，與會者應在會議前有一些關於會議的見解。並且對這些見解，要有充分的數據支撐。所有發言的每個字，都能找到其來源，以確保會議的高效性和實用性。
一些基本的東西是務必隨身攜帶的：可以使用的筆、正式的筆記薄，其他的還可以準備錄音筆、U盤、筆記本電腦、會議要求帶的齊全資料等等。
B、確定會議時間和地點
提前確定會議的確切時間和地點，如有改動，在第一時間確認改動後不會第二次改變後，進行通知確認新的時間和地點。
C、確定與會人員角色與發言順序
確定與會人員角色和發言順序，出於對會議本身有序高效進行的需要。這一點十分重要，最好是用文字的方式，確定後發給每個當事人，並進行一一確認。
對有可能發生意外的人員或事務，提前進行解決或暫停後將其進行孤立解決，防止個別事務影響到大局。
D、檢驗會議結果並告知
在檢驗會議結果後，遇到成功的正面的信息，要及時發佈告知其他人員，以此激勵整個團隊向前行的方向發展。
也是向所有關係人員進行告知事態發展的動態，及時公佈進度。
在公佈進度過程中，一定要記住，所有進度都應以數據為基準，結果應建立在數據的基礎上，管理應以數據說話，如有可能，雷諾瓦管理諮詢的顧問是要求每個字背後必須是一串真實可信並有據可查的數據庫。
如何開好一個會，其實不是我們要的最終目的，而是通過會議來管理團隊，這才是真正的意圖。會議每天都在進行，它所耗費的時間成本、人員成本、管理成本是一個浩大的工程，假使通過對會議的理解能逐步或者徹底地改變這個現象的話，那麼對於任何一個組織來說，一項會議所解決的問題將是不可估量的。
而且作為其無形的資產將變負面的影響為正面的動力，不斷地為這個公司發揮著促進的作用。
其實小編想說：“對於特殊崗位的工資一定要跟的上市場發展的腳步”！作為管理者還是得在“工資”上下“重本”才行。重賞之下，必定有“勇敢”的人。出得起錢，還怕招不到人嗎？對於“重本發工資”一定要講究科學性，按照“多勞多得”的價值分配原則，
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第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
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第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
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