最近，海底撈拋出一份招股書，準備在香港上市。
我翻了這份招股書，發現海底撈真的很了不起。無論是營收還是利潤，海底撈這幾年的增速都“嗖嗖”的。
營收上，海底撈去年營收 106.37 億人民幣，服務食客超過 1 億人次。
而利潤上，海底撈則在去年賺了 11.94 億人民幣，人均消費 97.7 元。
圖片來自《好奇心日報》
與同樣做火鍋的“呷哺呷哺”相比，海底撈的營收和淨利潤都是它的近 3 倍。
根據沙利文報告，按 2017 年收入計算，我們（海底撈）在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，佔中國及全球的市場份額分別為 0.3% 及 0.2%。
海底撈因此自稱“全球最大中式餐飲連鎖品牌”。
海底撈現在選擇上市，是為了跟資本市場要錢，然後快速擴張，開更多的店，賺更多的錢。
可在我看來，海底撈如果上市成功，反而可能會走下坡路。
要搞明白這其中的邏輯，得先捋清楚海底撈紅火的原因。
海底撈為什麼火？
餐飲界以前討論過一個問題：中餐如何標準化？
與麥當勞、肯德基這些西式快餐不同，中餐非常依賴廚師，即使是中式快餐，炒菜也得靠廚師。
只有火鍋，不需要廚師，一切交給食客自己。火鍋店只需要提供食物、餐具、底料和醬料，很容易標準化，快速複製，擴張開店。
正是因為這一點，火鍋行業才誕生了那麼多連鎖餐飲品牌。
但是，容易標準化的反面，就是缺少差異化。
你能開連鎖火鍋店，別人也能開。食客為什麼要去你家，而不去別人家？
火鍋店必須給食客一個理由。
海底撈的理由是，服務好。
如果食客把手機放桌上，服務員會提供塑料套保護手機；
如果女食客是披肩長髮，服務員會給橡皮筋扎住頭髮，方便吃飯；
如果你一個人去涮火鍋，服務員會在你對面座位放個玩偶陪你；
甚至在門口等位的時候，服務員都會給你送上零食飲料，幫你美甲擦鞋，而這時候你其實還沒開始消費……
這些被大家津津樂道的貼心服務，都出自海底撈。
海底撈創始人講過，一開始他定了一些 KPI，但在執行時都被扭曲了。譬如他規定食客有手機就要給戴上塑料套，結果食客說不用套，服務員也硬要給套上；又譬如他給翻檯率定了 KPI，結果服務員為了提高翻檯率，食客只是比預訂晚到幾分鐘也會失去位子。
後來，他拋棄硬性 KPI，採用柔性指標。
什麼是柔性指標？
海底撈創始人給出的答案是，讓一個副總帶一群神秘人去店裡吃飯。服務好不好，是人都能感受得出來。
這個舉措效果很好，員工關注的不再是 KPI，而是服務本身。
在一般餐廳，員工什麼權力都沒有。食客想要送飲料或打折，員工都得找經理。
但在海底撈，普通員工有很大的自主權，可以決定給食客送什麼菜，附加哪種服務，不需要請示經理。
正是這份自主權，才孕育了海底撈那些眾口稱讚的貼心服務。
那些服務，不是領導層坐在辦公室裡想出來後讓員工按章執行的，而是員工在第一線的服務過程中自發做的。
在柔性指標和給員工自主權的背後，是海底撈的親情化管理作支撐。
做餐飲的，很多都會包吃包住，但海底撈更進一步，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補貼。
每個月，海底撈會給店長一筆錢用來關心生病員工，怎麼花都沒問題。
以前，海底撈還會每年出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假。
除了普通員工，海底撈對店長也很好。工作一年以上的店長，離職都會有 8 萬塊補償；如果是小區經理，給 20 萬；大區經理，送一家火鍋店，大概 800 萬。
如此喪心病狂地對員工好，怪不得《哈佛商業評論》把海底撈稱作“中國公司情感文化管理的佼佼者”。
海底撈遇到哪些挑戰？
海底撈走到今天，可以說已經登上中式連鎖餐飲的頂峰。但是，海底撈如果想在頂峰待得久一點，仍需要應對三個挑戰。
一、口味
很多人吐槽海底撈不好吃，或味道一般，我認為這並不構成問題。
味道是很主觀的，見仁見智，而且火鍋就是你自己涮的，好不好吃真的跟海底撈有關嗎？你帶瓶老乾媽涮火鍋，會不會就好吃很多？
當然，火鍋也有不同風味。當年風靡一時的小肥羊，走的就是內蒙風味；現在紅火的海底撈，則是川味火鍋；近兩年異軍突起的，還有潮汕牛肉火鍋。
食客的口味總是多變，要時刻符合當下最流行的口味幾乎無法做到，唯一的應對辦法，就是多品牌經營。
海底撈也明白這一點，所以早就通過關聯公司創立了 U 鼎冒菜，還投資了快餐品牌海盜蝦飯和麻辣燙品牌許小樹，覆蓋不同口味的食客，把雞蛋放在多個籃子裡。
二、員工
根據招股書給出的數據，海底撈去年的員工成本是 31.197 億，佔營收近 3 成。
這在餐飲行業是很高的比例。
上面講“親情化管理”時也提到，海底撈的待遇很好，所以一直能把員工離職率控制到 10% 以下。這在人員流動特別頻繁的餐飲行業絕對是超神。
不過，雖然能留住人，但海底撈擴張實在太快，新加入的人有沒有培訓好？能不能融入海底撈的文化，處處替食客著想呢？
從過去一年發生的事件來看，海底撈在這方面並沒有做好。
三、服務
去年 8 月，《法制晚報》曝光海底撈北京勁松店和太陽宮店存在衛生問題：後廚用餐具通下水道，掃帚簸箕抹布與餐具一同清洗。畫面極其噁心。
媒體拍到海底撈後廚有老鼠
今年 2 月，海底撈的一家新加坡門店因“徒手處理食物及銷售不潔食品”，被新加坡國家環境局罰款 800 新加坡元（相當於 3800 多人民幣），並暫停營業兩週。而另一家門店“在可能受到汙染的工作地點準備食物”，被罰款 300 新加坡元（相當於 1400 多人民幣）。
這樣的餐廳，就算服務員比媽媽還體貼，那也是白搭。
海底撈現階段的核心問題是，擴張太快導致人員培訓跟不上，服務質量隨之下降。
服務，不僅僅侷限在食客看得見的地方，給塑料套保護手機，絲襪掛了給一雙新的……這些看得見的服務當然很贊，但那些發生在食客看不見的地方的服務，更是關鍵。
端菜的會不會吐痰，洗碗的會不會用髒水，搞衛生的會不會用餐具通下水道……這些看不見的服務，才是根本。
硬件可以靠砸錢快速複製，可是人沒法快速複製，服務更是沒法快速複製。
當員工培訓跟不上、不到位，類似北京勁松店、太陽宮店的後廚衛生問題遲早會再次發生。
冰凍三日，非一日之寒。
在《法制晚報》曝光後廚衛生問題之前，海底撈已經在官網上公佈了幾個月的食品安全和後廚衛生問題。雖然都是不痛不癢的小問題，但也側面說明海底撈的員工培訓和文化傳承沒有做好。
海底撈那些被瘋傳的極致服務，背後是服務員替食客著想的貼心。這種貼心，很明顯沒有傳承給勁松店、太陽宮店的後廚員工。
海底撈創始人曾說，等商業模式能夠盈利並可以更輕鬆地複製後，海底撈才會上市。
可現在的海底撈，真的能夠輕鬆複製嗎？
海底撈雖然在招股書中說“我們對食品質量及安全毫不妥協”，可如何在快速擴張的同時保證食品安全和後廚衛生，海底撈並沒有給出答案。
結語
曾經助你成功的利器，可能正是現在困住你的牢籠。
素以服務著稱的海底撈，今年的最大目標不是迭代升級自己的服務，而是開 180-220 家門店。這個數量，超過它過去三年新開門店的總和。
海底撈現在有 5 萬多名員工，按照現在的人員配置，如果海底撈在今年要開 180 家新店，那就需要新增大概 2.37 萬名員工。
天吶！
前幾年快速開店都已經把控不住了，現在還要以翻倍的速度開更多店，這不是自己挖坑往裡跳嗎？
有多大屁股，穿多大褲衩。
海底撈有野心是好的，要做最大中式餐飲連鎖品牌也是好的，但也要有能力把控住，不然步子邁大了，容易扯著襠。
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