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很多人都沒有意識到，中層到高層，有面巨大無比的天花板，那是很難突破的。就像在部隊，由尉官到校官，基本上是靠資歷，但校官到將官，那就不僅是資歷的問題了，條件要難得多，而且還有嚴格的比例限制。
我們在群眾中稍微優秀一點，就有機會成為班組級的管理者，從此開始起步；在初級管理者中脫穎而出，就能夠順利升到中層。再往上，我們面臨的競爭，就會轉換一個賽道，這是由業餘選手向職業選手轉換的賽道。
職場中的“高層”，基本上是一個職業的管理層群體，不管是土生土長的還是外來的和尚，他們唸的已經不是一般的“經”。一將功成萬骨枯，那是踩著多少普通員工的肩膀才能得到的位置啊！
所以我們大多數人，也只能止步於中層，奮鬥到高層的，只能是極少數幸運兒。就像你正常讀書，可以上個大學；拼命努力，也許能上個985、211中的一般院校；要想上排名前10的大學，你僅憑努力還遠遠不夠，智商情商運氣家庭條件一個都不能少。
能夠到中層已經很好了，大多數人其實不是止步於中層，而是普通百姓。如果你是各級領導，“中層”已經是地市級的幹部了，多少人做夢都達不到那個高度！
HR那些事兒
我個人的理解是——優秀相對簡單，而卓越很難達到。
1、這是一個很大的話題，為了敘述方便，不妨先做一個簡單的歸納劃分。
職場人士的分類有很多說法，這裡就按題目中的說法，大致分成三個層級，基層、中層、高層。職場能力也有很多種說法，就採取一種大眾說法，大致也可以分成三個類型，技術能力、溝通能力、概念能力。
它們之間的對應關係是什麼呢？簡單來說就是一句話：隨著職位的升高，技術能力越來越不重要；溝通能力一直都很重要；概念能力越來越重要。
換句話說就是：如果你是基層員工，那麼把手頭工作做好是最重要的，要是既工作出眾又能說會道，毫無疑問就是優秀員工；如果你是中層管理者，你既要懂一些技術，也要擅長溝通，還要有一定的大局觀；如果你是高層領導，懂不懂技術無所謂，可是你要擅長溝通表達，並且有很好的大局觀。
馬雲曾多次在公開演講中調侃自己，“我是整個阿里最不懂技術的人”，說的就是這個道理。到了他那個層面，知道公司未來該往什麼方向去，才是最關鍵的，至於那不斷出現的新技術，交給基層技術人員就可以了。
2、後天的東西可以學，先天的東西不好練。
在上述三種能力中，技術能力和溝通能力，屬於後天習得的，它們可以通過學習來提高。概念能力，即大家經常說的視野格局，有點類似於先天能力，這玩意不好練，更多的時候要靠自己去感悟。
凡是可以學的東西，就可以通過刻意練習來加強，所謂“勤能補拙”“熟能生巧”。比如我們初次接觸某項具體工作時往往不知道怎麼下手，多做幾次之後就會變得輕車熟路。也就是說，從普通到優秀，通過努力就能夠實現。技術能力和溝通能力，都能通過認真學習來加強，當你在這兩方面的能力都不錯的時候，就足以成為中層。
可是，對於高層至關重要的概念能力，或者說視野格局，卻很難通過努力來提升，它跟你的整個生命體驗是息息相關的，帶有一些先天的成分，類似於天賦。在實際生活中，我們很難對概念能力進行有效訓練，也許你已經非常努力了，可是根本沒什麼效果。如果不能具備強大的概念能力，你就很難成為高層，這就是現實。
3、想當中層，努力就夠了，可想當高層，光憑努力是遠遠不夠的，提升認知水平才是關鍵。
在我的理解裡，優秀其實是一個相對而言比較容易達到的境界，因為僅憑努力就夠了，而努力對於一般人而言，並不是太難的事情。別人做一遍，你很努力，做上三遍五遍乃至十遍，自然就比別人更熟練，一旦拿出來比較，你就會顯得更優秀，成為中層的概率自然更大。
可是卓越卻非常困難，因為它的核心是概念能力，這玩意沒法練，至少到目前為止，世界上還沒有出現任何一種行之有效的訓練體系，能明顯提升人的視野格局。更多的時候，要靠自己從親身經歷中吸收養分慢慢培養。人們總說，“人最大的對手是自己”，說的其實就是自我認知對人的限制。人們還說，“努力非常廉價，認知非常珍貴”，意思也差不多。道理雖然懂，但是能真正升級認知、突破自我的人，鳳毛麟角。
總而言之，這個問題太大，還真有點說不清白。硬要下結論的話，只能說是優秀相對簡單，而卓越很難達到。
我想，也許、大概、可能……正是由於類似於上述那樣的原因，很多職場人士都止步於中層吧。因為他們很努力，具備了很強的技術能力和溝通能力，所以成了中層；但與此同時，因為他們並不具備很強的概念能力，所以只能止步於中層，難以突破到高層。
陳向東
這個問題問的很有意思！人力資源沉思錄，與你分享10餘年的職場感悟！
1.絕大部分人將止步中層，這是必然結果。我們公司十多萬人，普通員工佔比80%以上，基層大15%左右，中層不及5%，所謂的高層最多在1%左右。任何一家公司，組織架構的設計中都只能是類似的金字塔結構，必然的結果是絕大部分的人止步基層，然後再止步中層。不然呢？難道一個公司都是高層嗎？放眼在整個社會必然也是如此。
2.承認差距，競爭的必然結果。職場中只有少數人可以晉升高層，有人原地踏步，能力與機遇使然。人比人氣死人，人的能力差異是必然存在，也符合所謂的正太分佈，即能力很強的人佔少數，能力很差的人也佔少數，絕大部分人都屬於普通人。職場簡單來說就是綜合能力比拼的競技場，是比賽就會有輸贏，就會有勝負。只有贏得人，才有機會更上一層樓，可以是你，也可以是我。
3.高處，需要格局與視野。很多職場人士當然希望能夠爬到金字塔尖的是自己，當然很多職場人士也很清楚地知道那個人不可能是自己，除非天上掉餡餅或出門踩到狗屎。常常有些人質疑說，為什麼很多有能力的人上不去？這裡的能力往往只是“專業技術能力”。剔除機遇、非常規操作等因素，越往高處越需要格局與視野，越需要溝通交流能力，越需要知識進化速度，越需要組織管理與團隊領導力，專業技術能力已經不重要了，至少已經不是那麼重要了。
4.高處，不勝寒。高處有高處的風景，高層有高層的滋潤，收入高、社會地位高、個人成就感價值感強！然而高處風大，高處不勝寒！曲高和寡的孤獨，工作的投入與付出，肩上所揹負的責任與風險，可能都超出了外人的想象。我們往往只是看到了別人的風光一面，正所謂“只見賊偷吃，沒見賊捱打”！前往高處，你準備好了嗎？沒有金剛鑽，別攬瓷器活，爬的高，撐不住，摔得也響！
人力資源沉思錄
實戰派來談談對於這個問題的思考和感受。
回答這個問題之前要了解目前大多數高層是怎麼成為高層的。
大概四種途徑：
1.技術業界大神，全球厲害名校出身，以技術實力進入企業高層。
2.大企業中層加盟創業公司或自己創業，任職“高層”運氣足夠好，項目成了，自然也水漲船高，有了成功經驗。
3.拼爹（當然自己能力還不錯，例如柳青，被報過去其實不是多優秀。）
4.在知名企業一點點進步熬到高層。
成功進入高層，比如Bat或華為之類公司高層或者知名公司高層，同級別跳換就很容易，關鍵是如何成為人們信任或行業內認可的高層。一般初創創業公司的高層，實際沒有什麼含金量，操作的項目沒有成功，那就不能算是厲害嘍，只有取得一定的成績後才有價值。
如此看來，前面朋友分享的客觀因素：企業對於高層需求本來就稀少。再之成為高層對於人的要求的確很高很高，至於具體什麼能力什麼要求，例舉清單沒多大意義。況且題目也沒有詳細的說是哪一方面的高層。
對於第一種，技術大牛直接進入高層，這個沒啥好說的，人家有天然技術壁壘。對於拼爹，我們大多數人也沒有爹可拼，也不值得討論。
相對有可能實現的第二條和第四條：加盟創業公司或者自己創業，公司成功後順利走向高層；或者慢慢熬，靠公司內部的新陳代謝，慢慢上位。
前者：
首先公司要能成功，或者在行業內要有一定的知名度。這事就比較難，Vc風投，接觸項目無數，成功概率都是個位數，何況一般的求職者，有幸早期能進入這麼一家未來成功公司，本來就有很大的運氣成分，當然自身的眼光判斷也少不了。
同時還要在企業成長的過程中，經得住風風雨雨，而且自身還要不被淘汰（自身學習、適應、成長和企業成長的速度）。
比如：阿里巴巴集團前CEO陸兆禧先生，在早期入職阿里時是中層，而後走到絕對高層。這裡面能力、運氣、性情等等缺一不可……
論眼光的話，蔡崇信先生當之無愧，不過他本身在加盟前就已經很牛逼了所以首選例子沒有說他。
後者：
公司一旦知名，其內部高層結構就相對穩定，要想慢慢熬進高層，真的太過困難，這裡面有太多客觀因素，不是很多時候不是能力的問題，是沒有機會。當然現在很多大公司也想盡各種辦法來打破這種局面，比如內部創業。實質上和第二種途徑差不多，項目沒啥成績，職級是不會改變的。但是相對而言，自身財物風險要小得多，但是成功後的收益也小得多。
總之，中層到高層的路，對於普通人，非常困難，但是也不是毫無希望。
馬慶斌丶
中層定義：我的小弟還有小弟；高層定義：我的老大沒有老大。
一家20年曆史的A股上市IT公司，營業額每年20億，淨利潤2.38億，員工5458人其中本科及以上學歷3269人，這已經是鳳毛麟角的公司了，會有多少中層、多少高層呢？
7個高層、55箇中層一把手，165箇中層副手，佔公司總人數的3.75%。
能不能做到中層，甚至走上高層，心理還沒點B數麼？
我拿A股上市公司萬達信息（300168）的財報分析一下。
1、銷售費用 94,674,405.10。9457萬的銷售費用，基本上可以判斷萬達有一隻200多人的銷售團隊。這是純經驗判斷，因為銷售費用裡面包括了差旅、獎金激勵、招待費、市場費、廣告費等開項，所以我認為萬達信息的銷售團隊在200-300人之間。這種規模的銷售團隊，基本上會分為5-6個行業市場，諸如社保、軟件、集成、交通等，每個行業市場會有幾十號人負責；每個行業市場一正三副，也就4箇中層，加起來銷售口可能有30箇中層。
這已經很多了，因為銷售口需要拜訪客戶，所以級別普遍偏高.
2、研發人員 3825人，研發投入金額3.8億，其中資本化金額2.6億。這個說明萬達的很多研發還是做成軟件產品並且對外銷售，很有競爭力。
3825人的研發團隊，會有多少基層管理，多少中層呢？
按照10個人分配一個開發組長，一箇中層副手對口3個開發組長，一箇中層正職對口3個副手來估算，一箇中層小部門大約103人，能夠供養4箇中層；一個高層分管1000人，所以萬達的研發體系中，約有3個分管高層、8箇中高層、38箇中層正職、114箇中層副職，一共150箇中層崗位。
3、萬達信息還有18個子公司，子公司的一把手也只能視為中層，一正三副，所以子公司體系還有72箇中層崗位。
4、員工總數5458人（含分/子公司）。所以萬達的高層共7人（一正六副）、中層一把手約為55人，中層副手約為165人，基層骨幹員工組長約為550人，合計777人，佔公司總人數的14.3%。
只有公司最出色的Top 4%員工，有可能做到中層的位置上；公司最出色的的Top 15%員工，有可能成為基層管理者。萬達信息本科學歷共有3269人，誰比誰傻多少？那些問出為什麼職場人士止步於中層的人，
難道不明白那些中層領導做到公司的Top 4%已經是拼盡全力了麼？是誰給年輕人的誤解，以為熬資歷就能走上中層甚至高層？梁靜茹麼？
至於一些幾十人的小公司，裡面的所謂中層，在我看來就是基層管理；小公司的高層，才勉強可以視同於大公司的中層。
高層都是什麼樣的人呢？
我在財報裡找到了高層的履歷。
史一兵（董事長）：年薪150萬。男，1962年生，中國國籍，復旦大學計算機系軟件專業研究生班畢業，碩士學位，中歐國際工商學院 EMBA，研究員。歷任上海計算機軟件研究所副所長、上海萬達信息系統有限公司常務副總經理、總經理；萬達信息股份有 限公司上市至今擔任公司董事長兼總裁。史一兵先生現任第十二屆上海市政協常務委員、中國軟件行業協會理事、中國電子 企業協會計算機信息系統集成分會副理事長、上海市軟件行業協會會長、上海市科技企業聯合會副會長。曾先後於1998年獲 得共青團中央全國青聯頒發的第三屆中國傑出（優秀）青年科技創業獎、2005年被全國總工會評為全國勞動模範、2006年被 中國電子信息產業發展研究院評為中國軟件企業十大領軍人物、曾任第十屆全國人大代表、第十一屆上海市政協常務委員、 社會和法制委員會副主任、上海市青年聯合會第九屆委員會常務委員，享受政府特殊津貼專家。
李光亞（董事、高級副總裁）：年薪100萬。男，1973年生，中國國籍，教授級高級工程師，博士學位。歷任本公司副總工程師、研發中心主任；自公 司上市至今擔任公司董事會董事、首席技術官、副總裁。曾先後於2002年獲首屆“上海IT青年十大新銳”、2005年獲首批“上 海市科技領軍人才”、2006年獲得“中國信息產業科技創新先進工作者”、2006年獲得“第三屆中國軟件行業十大傑出青年”、 2006年獲得“上海市優秀學科帶頭人計劃（B類）”、2008年獲得上海市五一勞動獎章、2009年獲得國務院政府特殊津貼、2010 年入選“新世紀百千萬人才工程”國家級人選名單、2014年獲第七屆“上海青年科技英才”。獲得國家科技進步二等獎2項。曾 任共青團上海市第十二屆委員會委員。
看看上市公司這些高層的履歷和能力，我覺得我十年內也就止步於中層了。因為能做到高層的，都是千里挑一的英雄人物。一般的職場人士，從個人能力上就達不到高層的標準，達不到領導者的水平和洞察力。
正確認知自己吧。
任易
大家好，本人曾在一家國企做過幾年中層，正好跟大家交流下這個問題。為何很多職場人士止步於中層，我想一方面是因為制度設計本身造成的，一方面是因為中層管理人員本身所導致的，為什麼這麼說呢？
先來看看制度設計方面的問題，大家都知道在行政管理中有科層制等多種組織結構，那麼無論是怎樣的社會組織結構，其模型無一例外都是金字塔層式的分佈，也就是說，越往上走越往高處走，就越容易形成寡頭壟斷的地步，而大部分人都在金字塔下方，還有一部分作為頂層和基層的聯繫紐帶的存在，就是所謂的中層，對於大多數人來說，能夠從基層的競爭中勝出躋身中層已經很難得了，而要想在中層中再往上競爭高層，則競爭更激烈，難度更大，這還不考慮有些公司比如央企等會採取空降等方式任命高級管理人員，所以從層級管理的制度設計本身，對於中層晉升高層的通道就不多。
那麼從中層管理人員本身來說，之所以很多人止步於中層，其實更多的就是自身的原因，具體來說的話，比如高層一般是戰略和制度層面的設計和制訂，而中層在普通員工面前是領導，但是在高層面前確是不折不扣的執行者，所以中層做久了，難免形成了重執行的思維，從而陷入這樣的模式，會讓自己的眼界和胸懷都受限甚至停滯，從而會讓高層覺得你站位不夠高，還不具備一定的領導力，還沒培養出成為高層的特質等；還有比如一些中層會覺得自己能夠當上中層管理人員已經很不錯了，而高層壓力大等，也就是小富即安的思想，從而主動放棄了進步，主動放棄了參與晉升高層的競爭等。
由此可以看出，職場中一部分通過努力從一般員工躋身中層，但是躋身中層以後卻沒能順利繼續晉升到高層，而是就此止步，誠然有制度設計本身的原因，但是大部分原因還在於很多中層管理人員自身，所以要想從中層中脫穎而出成為更高層的管理者，還必須居安思危，隨時保持學習狀態，不斷提升自己，擴寬自己的視野和心態，鍛鍊和打造的領導力，為成功晉升高層做好準備。
九品職麻官
止步中層，不僅是職場，公務員、管理人員、專業技術人員等，都普遍存在這種現象，只不過是表現形式不同罷了。省市縣鄉等各級行政事業單位，負責人只有一個，而副職可以有好幾個，享受待遇的非實職人員、二級部門的領導人員，都可以算作是中層人員。工程、教師、醫務工作者等專業技術人員中，中等專業技術職稱的一大堆，副高、高級職稱由只有極少的一部分。這種現象的存在，其根本原因是目前的體制和管理機制造成的。
金字塔式的管理階層，基數最大的底層勞動者，然後是中層管理人員，而佔據塔尖的，是主要負責人。越往上，晉升通道越來越窄，晉升機會越來越少，這是客觀存在的事實，也是管理的客觀需要。承擔工作的是大量的中層管理者，而掌握方向的，註定是極少數精英。令出多門，是管理的大忌。
在公務員隊伍中，隨著領導職數的壓縮，機構個數的限制，對副科級以上領導的提拔任用，在數量和職數上，以及研究人事會議的次數上，都有著嚴格的限制。歷史遺留的大量領導幹部，許多都沒有崗位可以安置，提拔任用就更困難了。
超職數配備領導幹部，是組織紀律絕對不允許的禁區，這也是中層領導幹部多的主要原因之一。
真寧腔調
首先，這個問題的重點不在外部因素如何如何，而在個人因素層面——為什麼大多數人會止步中層，走不上更高層？要找到個人發展問題的根本原因。
有以下六點供參考：
1、自身的態度動力追求。想不想繼續往上努力？你自己有其他想法或目標，或畏難不戰而退，上方都不敢提拔你或推舉你。
2、自身的人際關係狀況。能走上更高層的中層，首先都突破了關鍵環節的各種人際關係障礙。沒有幾個人在人際關係上一團糟，但還能走的上高層領導崗位的。
3、自身的價值創造能力。不管是在哪個領域，總之，就是過去有功有業績有突出貢獻。或帶過兵，打過仗，有領導力或領導潛質，至少不落後於人。
4、自身的戰略發展眼光。能洞察到所在行業的問題與發展機會，能捕捉到公司存在的問題與突破機會。或者，至少能理解公司高層的戰略意圖，並能迅速響應和落實，能支持高層解決基於未來發展的系列關鍵問題。
5、自身的誠信品行口碑。能夠支撐未來成為更高層領導者的根基。因為，成為更高層的領導者，意味著承擔更大的領導責任，那就需要足夠的組織忠誠，需要足夠的團隊信任，需要足夠的言行一致。否則，領導權限與領導責任不會輕易託付於人。
6、自身的自我領導錘鍊。在沒有成為更高層的領導前，就開始有意圖的學習效仿更高層領導的成功示範。也就是說，但凡能成為高層領導者，都是先有了個人領導力、個人影響力，才有機會被發現，被提拔，才有機會領導。即使是在沒有機會的等待中，都不能放棄這種自我精進的訓練和籌劃。
最後，如果以上六點都沒問題，還做不上大領導。那就炒老闆的魷魚，換個老闆，或自己創業當老闆吧！
何諝雄
2018年4月19日
廣州
何諝雄
職場潘多拉觀點：每個人都有自己的成長瓶頸，每個組織都有自己的特定文化，從概率上看，中層的數量總是更龐大。
在管理中，一個管理者最適合的管理人數是8~12人，低於這個數字，造成資源浪費；超出這個範圍，管理有可能會出問題。於是，就有了管理層級的設置。比如，一個高級管理者管8箇中層管理人員，一箇中層管理者管8個小組長，每個小組長管10個組員，這樣的層級設置，可以讓每個管理者的覆蓋面積都恰到好處。
從這個層級的人數設置，其實已經看出來了，層級越高，管理者的人數就越少，對於一個公司來說，高層管理者的人數總是大大少於中層管理者的人數，所以很多職場人士止步中層也是再正常不過的情況了。
但是，在小範圍內，這條規律對於很多創業團隊來說並不是很適用。以馬雲阿里巴巴的初創團隊18羅漢為例，公司小的時候，這些人基本上沒有高層管理者，用馬雲的話來說，都是資質平庸的普通人。但近年來，隨著阿里巴巴的不斷壯大和在美國納斯達克的成功上市，18羅漢早已經成了各公司的核心管理人員。
還有一個概率需要強調下：上進的概率。
就拿讀書這件事來說，一個公司有多少人能做到持續讀書？如果把學習的維度拉大拓寬，有多少人能夠不斷完成多學科、多領域的學習？
把範圍縮小，公司的中層人員中，有多少人願意持續精進？又有多少高層離開能流出位置呢？
所以，很多職場人士止步中層是有多方面願意的：一是機會，二是持續學習的能力，三還需要靠些運氣了。
職場潘多拉
我是職場問答達人“雪天驚雷”，歡迎您關注我與我交流！本文共950字，閱讀需要約5分鐘，祝您閱讀愉快並有啟發。
升職和進階，是每個職場人都渴望的一件事。這既是自己努力的回報，也是自身工作能力的體現。不過，對於職場人來說，並不是每個人都能夠順心如意地晉升到你所想達到的職位和高度，很多優秀的人、努力的人，最終都止步於中層職務。為什麼會這樣呢？
我經常會在回答中說到“職場如戰場”這句話，在軍隊中是不是大量的士兵都可以晉升為將軍？答案是否定的。都去當將軍了，誰來打仗啊？！
職場也是如此。無論是國有企業、外企還是私企，普通職員一定是多數，中層管理人員是少數，高層管理人員就是極少數了。職位數量的有限，是很多有能力的職場人止步中層而無法達到高層的首要因素。
以我所在的單位為例，作為一個央企，公司從業人員超過30萬，但企業的決策層，也就是集團層面的高管人員，也不過區區7人。
所謂千軍萬馬過獨木橋，用來形容中層晉升高管職位一點都不為過，獨木橋就這麼一座，大家都想走，可就僅僅只有一個人能過去，你說哪有那麼容易！
而且，就算是高管職位有空缺，需要從中層幹部裡提拔補充，但是，瞄著高管職位的人多了去了，加之躋身中層的人員都是各個領域的佼佼者，每個人都有自己的優勢和特質，你優秀，別人比你更優秀，你努力，別人比你更努力，所以，高管職位的競爭異常激烈，這也是導致很多人止步中層的第二個原因。
職場上的晉升之路，其實就是一個爬山的過程。當大家從山腳啟程時，只要你夠努力、夠專業、夠敬業、夠堅持，大多時候都可以實現職位的晉升，這就好比你爬山時只要體力好、堅持住，就一定可以超越很多人，爬到半山之上欣賞風景。但是，當你爬到半山腰的時候，你會發現，周圍的人都是體力好、能堅持的人，而且上山的坡也越來越陡，空氣也越來越稀薄，甚至都沒有路了，所以，想要登頂，不僅還要看是否能找到正確的山道，而且還要看天氣是否給力，這些說白了，都是機遇的問題。
最後，還是要說一句職場老話：天道酬勤。職場晉升之路，都是偏愛勤奮和有準備的人。作為普通人而言，做好自己的工作，提升自己的能力，是順利實現職位晉升的不二法門。
