文章有點長,需要費您一些時間閱讀:
一、如何決定薪酬改革
(一)如何理解報酬問題
工資與報酬
工資是工資單中所包含的實際貨幣數量;
報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼
如何理解報酬的本質
工資並不僅僅意味著錢,同時也是一種關於人的價值的溝通;
工資也是連接管理層和員工之間的媒介,它向員工表明什麼是組織看重的,什麼不是組織希望的;
個案:一個組織的報酬政策宣言
您的報酬不僅包括錢,如工資,同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部服務、退休投資等。
我們的變革基於以下原則:
1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻:
在組織目標實現過程中所取得的成果;
組織能夠獲得的成果;
同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入;
有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入;
2.支持幹中學,以保證組織需求的實現、個人的提高和生涯的發展;
3.積極提高在各團隊中的貢獻;
4.嚴格遵守各種法規;
5.保證機會平等;
6.負責解釋薪酬的決定過程;
7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關係
薪酬政策的功能(1):管理組織的有效方法
1.宣揚公司的價值觀;
2.為經理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南;
3.顯示勞動成本費用;
4.為經理人員判斷其在勞動市場競爭優勢提供依據;
5.為管理層預測薪酬方面選擇的結果提供一個模型;
6.用做應付法規爭端的依據
薪酬政策的功能(2):管理員工的理性方式
公正有效地回報員工的貢獻
避免種種誤解
是與員工談論報酬的指南
是改善與員工關係的指南;
便於維持士氣
可以減少員工抱怨
可以回報優秀員工
指明努力方向
可以吸引和保留員工
可以提高員工的參與意識
有效薪酬制度的基本特徵
對內公正性
對外競爭性
對個人激勵性
易於管理性
(二)薪酬改革的前兆
員工對工資的抱怨
誰不想多掙錢?
沒有人認為錢掙夠了
每個人都會認為他們的工作負擔重,所掙的錢無法回報他們的工作;
如果他們對其他事情不滿意,可能會首先對工資不滿;
給我提工資,否則,我就離開
如何看待員工的抱怨
在任何組織中,都容易出現分配不公的抱怨;
組織雖然要永遠關注薪酬問題,但是也要慎重:
在對待工資抱怨時,一定要慎重。要研究這些抱怨,分析其中的理由;考慮歷史;考察模式;考慮組織中其他問題;要確認,這些問題是真正的工資的問題,而不是其他問題。
員工抱怨的調查方式
現行薪酬政策分析
座談會調查
個別訪談
問卷調查和統計分析
個案:座談會調查提綱
個案:問卷調查方式
人力資源指數調查問卷
企業薪酬管理有效性調查問卷
員工抱怨調查的綜合分析
原因主要有:工作描述不準確;職位評價不精確;工資調查不完整;工資策略存在問題;個別經理人員錯誤操作等
應該仔細分析原因,發現問題是個別現象還是普遍現象?是根本性的還是技巧性的?
從組織層面發現薪酬變革的徵兆
任何薪酬制度都必須與組織文化特徵保持一致,例如,在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權、倡導員工與管理層之間合作的組織中,薪酬制度就必須與這種組織特徵保持一致;
相關管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐,使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。
薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導
例如:一個組織可能希望培養一批多面手特徵的熟練勞動力,以便迅速迅速適應新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數量、重新進行職位評價、創建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。
獲取什麼組織信息
組織為什麼存在:目的是什麼?如何運行?如何服務?誰是競爭對手?
組織目前的運行情況如何:有哪些產品服務?質量和成本如何?組織的財務、質量等如何?
組織當前的目標是什麼?
在考慮組織問題時,可以思考如下問題
您從組織結構圖中可以發現組織有哪些功能?
組織功能發揮得如何?
在組織功能發揮方面存在什麼問題?
組織處於什麼發展階段?
管理層如何看待組織的狀態?
是什麼因素在促進組織的變化?
如何理解組織的目的?
影響組織構建的因素有哪些?
管理層如何考慮未來的組織結構?
誰有權決定組織設計的特徵?
如何提升員工的貢獻?如何與薪酬聯繫起來?
如何同員工溝通組織結果?
團隊在組織中的影響如何?
個案:組織成長階段的變化導致的薪酬改革
(三)薪酬變革決策
薪酬變革決策應該考慮的主要內容
內部公平性與外部公平性;
固定工資與可變工資;
績效與成員;
職位與個人
平均主義與精英主義
低於市場水平與高於市場水平
貨幣性報酬與非貨幣性報酬
公開與保密
集權與分權
個案:一家公司薪酬變革原則的決定過程
二、工資制度的設計
現代工資制度的基本模式
以職位為基礎的工資制度
以能力為基礎的工資制度
(一)、以職位為基礎的工資制度
以職位為基礎的薪酬制度的基本原則
崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小,也決定了他/她在業績回報中應該得到的部分。
以職位為基礎的薪酬方案的設計流程
第一步:工作分析與職位描述
工作分析:職位基本信息、職位功能、職責、任職資格、工作條件、績效要求
工作分析的方法:問卷調查方法+面談
工作分析的結果是編制出科學的職位描述
描述是進行職位評價的基本依據
工作分析方法舉例
工作分析問卷
工作分析訪談提綱
職位說明書舉例
第二步:職位評價
職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值?
主要方法有:排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法
職位評價的結果是決定職位的等級
方法一:排列法
將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中;
具體步驟:
第一步:決定要評價的職位;
第二步:進行工作分析和職位描述;
第三步:選擇評價者;
第四步:闡釋職位的貢獻和價值;
第五步:按照配對比較或者高低方式評價;
第六步:合併排列結果
排列法舉例
方法二:等級分類法的步驟
決定評價的職位和單元;
執行工作分析和職位描述;
選擇評價者;
闡釋職位類別;
識別和確定同類職位中的標杆性職位;
將其餘職位比標杆職位進行比較並決定等級
形成職位等級表
等級分類法舉例
等級分類法的分類標準
職位類型、責任的複雜性;
履行職位職責所必須的能力或經驗;
職位工作的環境;
方法三:基點法的步驟
決定評價的職位和單元;
進行工作分析和職位說明;
選擇可補償性因素;
決定各個因素的權數;
準備評價手冊;
識別和確定標杆職位(或者對每個職位進行評價);
應用到其餘職位
基點法舉例(1)—因素的確定
基點法舉例(2)—權數與評價
使用基點法的注意事項
選擇合理的評價因素;
全面分析因素指標;
對指標的評價標準進行準確解釋;
選擇恰當的權數
方法四:因素比較法的步驟
決定評價的職位和單元;
進行工作分析和職位說明;
選擇可以進行比較的關鍵職位;
調查關鍵職位的工資率;
按照比較因素對每個職位的工資率進行分解;
將評價結果應用到其餘職位並確定其工資標準
因素比較法舉例
使用因素比較方法時值得思考的問題
如何選擇恰當的關鍵職位;
如何準確瞭解工資率;
如何按照因素對工資率進行分解;
在關鍵職位和其餘職位職位間如何比較各項因素的程度差異
第三步:工資調查
工資調查的目的:
1、為制訂薪酬政策提供依據;
2、確定合理的工資水平;
3、回答員工、管理者以及相關方的問題;
4、保證信息的連續性
調查對象:特定地區、人員類別、時間的員工的薪酬構成和水平;
調查渠道:直接到相關單位調查、諮詢公司、政府統計數據、行業協會、出版信息;
工資調查的主要方式
電話調查
問卷調查
工資調查的困難
工資數據保密;
職位名稱和內涵不統一;
工資結構不同;
(二)、以能力為基礎的工資制度
什麼是以能力為基礎的工資制度
基礎:員工個人的技能分析或能力分析
評價依據:個人技能或能力
薪酬確定:技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平
作用:鼓勵員工創新和學習
以技能為基礎的工資制度
通常適用於藍領工人;
有利於人員流動、增強內部公平性;
技能分析緯度通常有技能的深度和廣度;
個案:以技能為基礎的工資制度的應用
四個生產階段:原料處理、混合、裝瓶、包裝;
生產團隊/一種職位;
每個生產階段作為一個技能區/每個技能區有三個能力等級:有限的能力、部分熟練、完全勝任;
任何一個員工先實習三個月並獲得起薪;然後進行技能等級評價並獲得相應的證書和提薪;
公司進行培訓、發證書;
整個公司體系由12個等級構成;每個等級的工資差距相同;達不到2水平就將被解聘。
應用以技能為基礎的工資制度的注意事項
通常採取團隊工作模式;
技能等級的劃分要明確;
技能等級的評價過程要透明和公正;
各個等級之間的工資差異要能為員工接受;
什麼是以能力為基礎的工資制度
就是對員工可衡量的、對公司的業績有重要作用的技術、能力和表現所給予的報酬;
是一種有爭議的工資制度;
有三種使用形式:將能力與職位評價結合,採取寬泛式的職位工資制度;將能力用於職位工資(基本工資)調整;完全按照能力程度建立工資制度;
個案:以能力為基礎的工資制度的應用
一家效益不好的醫藥公司
取消員工現有的職位頭銜,分成多個團隊;
決定對公司成功有重要作用的能力:創造能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協作能力、客戶服務能力,並建立能力評價標準;
將員工發展過程分為四個階段:學習階段、應用階段、指導階段和領導階段;
對處於各個階段的每個員工進行能力測試並確定其能力程度;
按照發展階段確定工資幅度;
工資提升取決於每年一次的能力測評;
應用以能力為基礎的工資制度的注意事項
結合公司實際決定應用方式;
恰當決定公司所倡導的能力因素;
如何科學地建立能力標準和評價能力狀況;
如何決定不同能力層次的工資標準。