前不久，我家大哥和他的“大舅哥”彻底闹翻了，他把最信任的“大舅哥”开除了。
大哥当时开始创业，他的大舅哥一直跟着他，在90年代，他入股大哥公司2万元，也是大舅哥全部家产了。大哥对他的大舅哥十分欣赏，让他负责采购“副总”，大哥对他赞不绝口：“这人，人品太好了。客户给他的回扣、礼品上缴给公司，这样的人，我信得过”。
大哥在家乡办了一家企业，规模不算大，人数100人左右，产值也仅仅2000万元左右。我尽管也是学的管理，也在不少企业干过，也在国家刊物发表过一些管理论文，但大哥总是不以为然，总是反驳我，嘲笑我：“你学的都是花架子，不管用。”
因此，大哥的公司我不过问，大哥公司有什么事情也从来不给我说，“他走他的阳关道，我走我的独木桥”。当然，我发现一些相对“普及的管理书籍”，总是给他带回家，看不看由他。
随着企业规模的扩大，不知道是大哥的悟性好，还是我带的书，他认真看了，他的企业管理总还是像模像样，最近真的搞起来“简易的内部控制”。
大哥的企业一开始就摆脱家族企业的“影响”，所有亲戚朋友都不在他的公司干，这方面他的企业管理确实是“棋高一着”，我们家乡的企业很多因为家族事物让企业陷入纠纷，甚至兄弟反目成仇、弟弟雇凶伤哥哥，一个很棒的企业轰然倒塌。大哥的企业已经开始有“内部控制”的影子，虽然不正规，但用起来还算“管用”，如产品质量检验独立、会计与出纳岗位分离、采购过程加入价格货比三家的询价制度、合同签订需要采购“副总”审批等。
随着大哥在企业推行企业内控，他和大舅哥的矛盾多起来了，大舅哥觉得大哥不信任他，插手他的业务，反对将一些供应商的调整，说都是这些都是老供应商，不能更换或者减少采购量，但大哥坚持一个企业的采购量不能超过供应商生产量的50%，更不用说那些100%就是专门为大哥企业量身定做的供应商了。
没过多久，有好几家供应商，因为被排除在大哥公司供应商体系以外，所以联合来找我大哥，反映大舅哥以前背地里索要钱物的事情，这些供应商都有证据，把每年给大舅哥卡上打钱，都保留起来，每年加起来都有20多万，这些对利润不超过100万的公司来说，确实“太厉害了”。
对采购人员的内控，我多次给大哥讲过，但他总是相信“人品好”以及“用人不疑”。他的理由是，大宗物品采购价格，他都在网上查过，价格不高。
然而，现在价格背后的事情，实在太多了，因为很多上市公司都在价格以外“再压榨一次”，譬如实物返利、返点、价格重新谈判等，很多精明的供应商对付中小企业就是把把企业压榨的利润拿出来与采购人员“共享”，这样可以一举两得，一方面给采购人员小利，避免企业“砍价格”，另一方面在付款的时候“利索一点”。
采购的水历来很深，用“深不可测”来形容觉不过分。很多国外企业对采购内控都十分重视，甚至不惜采用“防范间谍方式”，预防采购腐败。
沃尔玛的采购内控很典型，他要求采购人员每个人只能负责一部分，也就是每个供应商都不是一个人说了算，询价一个人、签合同一个人、付款一个人、验收货物一个人，另外所有采购人员不能和供应商私底下见面，甚至公司雇人专门监视采购人员和供应商见面，已经发现，立即辞退，还有就是办公室所有电话都不能私下接听。
我们一些上市公司现在也开始重视物资采购内控，一到逢年过节，就强调供应商不能给采购人员送卡送钱，每年都在公司网上通报给采购人员送卡的供应商，对这些供应商罚款10万元等。
所以，只要你的企业不是“夫妻店”，就有必要建立内控措施。
我给中小企业老板建立内控措施的建议：
一些微小企业，内部控制制度可以简化，如有的微小企业老板娘是出纳，聘请兼职会计做账；老板及其委托人负责审核内部领料、工资发放、销售合同评审，都是简单可行的内部牵制办法，也是内控的雏形。
在企业发展得很快、规模较大，或者上升到一个更高层次，乃至成为一个复杂系统的时候，建立一个合身的内控体系就很重要了。
企业采购的内控对中小企业十分重要，在微利时代，如果不加强内控，一年企业挣的利润说不定还没有采购人员的“回扣”多，所以企业物资采购内控，就是企业发展的“命门”，这个“命门”的破除，不能靠开除一个人，只能靠制度。
我相信，有内控制度保障，我家大哥的公司今后发展会越来越健康的，也会规避很多企业存在的采购腐败，这确实值得庆幸。
