編者按：
2020年家裝行業第一件大事情，居然是從實創開始，實創創始人孫威，公開信宣佈退出自己創業21年的實創，要知道，曾經碰到困境的實創，可是傍上了產業巨頭顧家集團，而且，據孫威公開信揭示，顧家是真金白銀投資了5億多鉅款。孫威離開實創，直接宣佈了顧家5億多元資金的投資，失敗了。
壓垮實創的疫情不是稻草，而是一座大山。北京雖然已經宣佈可以逐步讓裝修公司進入小區裝修，但是具體落實仍有時日，上半年的時間基本荒廢。不僅是實創，大量公司都面臨危險的境地。對於實創來說，是否有疫情這根“稻草”，結局或許不會有太多差異。
作為一個生存21年，曾經開創很多行業先河的家裝公司，實創的過去是成功的。而今天，裝修公司倒閉成為常態。公司註定都要死亡，沒有哪一位企業家希望自己的公司死亡，所以很少有公司準備了企業的死亡姿勢。絕大部分公司，都是無法應對環境的競爭中無法適應敗下陣來，甚至突然死亡，所以死相都會比較難看，致使各方利益受損，用戶，合作伙伴，員工，總之是一地雞毛。
實創2017年本來就是熬不過去的，顧家投資，續命3年。
不是企業家不努力！
而是到目前為止，出了問題的裝修公司，從來都沒有被救活過！
天眼查顯示，實創設計（北京）有限公司正在進行簡易註銷，公告期為2020年3月18日至2020年4月7日。
最近幾年，家裝公司頻現破產倒閉潮，在全國響噹噹的如蘋果裝飾，一號家居網，我愛我家網，旭日裝飾，PINGO裝飾，還有數不清的大大小小的傳統裝修公司，互聯網裝修公司，在潮水退去之後，終於知道裸泳的是誰了。
這些陷入危機的公司中，基本措施都是關門大吉，但開店容易關店難，所以裝修公司關店，各種群體事件頻出，雞毛一地。同時鮮有大佬伸出援手，救助這些陷入危機的公司。
顧家家居董事長顧江生算是少有的一個。5億巨資，放在任何一個產業，任何一個企業，都不是小數。
在中國，事業跌入谷底還能反彈回來並獲得了更大發展的企業家，寥寥無幾。最著名的有三人，遠有史玉柱、近有褚時健，而最近的一次，則是雷軍。曾經創造奇蹟的雷軍再次創造奇蹟，在2017年二季度銷量重回世界前五。
但是在家裝行業，目前還沒有一家口碑崩塌，資金鍊斷裂，業務下滑的公司，能夠再度逆襲回到舞臺中央的。
那麼，5億多資金為什麼救不活實創？這還要從2016年那場大危機說起。
顧家“入口”夢碎
這場投資不是實創找到顧家，而是顧家找上實創。2017年底，實創危機事件後，顧家方面開始多方瞭解實創的情況，能否投資，實創真正的問題是什麼，如果投資實創，能否挽回敗局。所以也有了孫威當時的公開信中所提到的：“1，融資沒有失敗，還在繼續，很快就會到位。”其實不止顧家，以孫威在行業多年的打拼，當時也獲得了部分上游企業對他的資金支持。
也許是發現以實創的名義繼續開展市場遭遇太多阻力，2018年年底，顧家集團成立了我們家網絡科技（北京）有限公司，認繳1000萬元擁有實創設計（北京）有限公司100%股權，相當於收購了原實創家裝北京地區的設計、生產、施工、供應鏈及相關服務。實創家居裝飾集團下門店亦更名為“我們家”。
根據天眼查，2019年7月8日，孫威退出實創設計（北京）有限公司法定代表人。目前其法定代表人為梁金鈦，擁有實創桓藝建築裝飾工程（北京）有限公司29%股權，該公司大股東為“我們家”。
在2019年8月底的一場媒體溝通會上，眾人期待的孫威並沒有出現。顧家集團聯席總裁、我們家董事長徐剛發佈了最新的戰略。
徐剛的名頭在家居界也許並不響亮，但是在汽車界卻無人不曉。37歲，已經在省級機關中是最年輕的副廳級幹部，他就是那位著名的，被李書福拖下“海”的“棄官造車”的官場人士。在吉利集團做了5年的總裁和分公司董事長後，徐剛又在蘇寧環球、西子聯合、百大集團等企業擔任過重要的管理職務，2018年徐剛成為顧家集團企業管理新的掌舵人，他認為顧家已經到了二次創業的階段了。“顧家是做沙發起家的，現在的核心產品還是沙發，去年（2017年）銷售額達到了70億元，但是傳統產品要升級，必須深刻地挖掘消費者的心理需求，不斷地給消費者以各種驚喜。”客戶越來越希望品牌商提供的是一種“一站式的生活方式解決方案”，顧家亦在思考如何通過合理化經營在泛家居領域贏得更大的發展空間。
徐剛在發佈會上表示：消費者選擇傢俱的入口在變化，從只能在紅星，居然等家居賣場挑選產品，到現在房地產精裝房、裝修公司、設計師、電商網店等各個環節。品牌商和經銷商想要更好地獲得用戶，作為家居產業的上流入口，佈局“家裝”行業勢在必行。徐剛身為顧家集團聯席總裁，直接牽頭該項目，可見這一佈局對顧家的重要性。
在抵達消費者這條通路上倍感乏力後，直達入口已經成為眾多家居廠商一致的訴求，只不過各家建樹不同，尚品宅配建立整裝雲系統，通過直營、加盟各種方式抵達。歐派讓各個裝修公司成為自己的加盟商，金牌櫥櫃則自建家裝品牌，總之大家都是看中裝修公司這個重要的入口。
顧家起初肯定相信孫威可以力挽狂瀾，認為可以憑藉實創多年打造的體系和經驗，在危機時刻“刮骨療毒”就有機會重啟江湖。畢竟實創家裝已深耕家裝行業20載，集合了25萬北京家庭大數據，積累了超過12萬家庭用戶，擁有全行業成熟的供應鏈體系。
孫威在幾天前的去職公開信上寫到：”記得大顧總對我說過：絕大多數人都是看見了才相信，而真理是相信了就會看見。”可見顧家董事長顧江生對實創的復興是充滿了信念，同時也對顧家“入口”之路充滿期待。
新成立的我們家發佈了團多多戰略。通過C2M模式對傳統渠道商環節進行極致壓縮，基於平臺大數據，團多多根據消費者喜好與需求，幫助工廠實現定製化生產，持續降低採購、生產、物流成本，讓“低價高質”商品成為平臺主流，其運營理念和最近大火的COSTCO不謀而合，低成本低毛利運營通過流量裂變方式實現長久發展。
團多多以團購形式讓用戶以更低的價格買到心儀商品，並通過分享形成社交裂變。以大微群為單位，建立團長體系，多對多信息互動，實現持續轉化，團長進行團員管理，拉新、轉化及持續裂變，同時團多多平臺的近萬款SKU會根據用戶數據不斷更新迭代，最終實現流量在平臺內的多次變現。當年這種模式和目前的私域流量，以及社區營銷都是類似的模式，關鍵還是運營是否得力。
但是不到自己做也許完全無法切身體會，這是一條多難趟的河。這場價值5億的刮骨療毒，註定是一場心碎之旅。
2016年的危機2019年未必能夠解決
2018年5月實創經過半年痛苦的調整，在北京重新開張了，推出了一個令人咂舌的全新模式，但實創是認真的。這個新的模式在付款上做了大膽調整，先裝修後付款，而且是包括主材和木作產品全部是先裝修後付款，也限定了200戶，因為實創當時現有的庫存，所有倉庫裡的主材、基材加在一起庫存還有5000多萬，可以保質保量地把這200戶做完。完工一戶再承接新的一戶，希望靠自己的力量恢復，去解決之前遺留的問題。
其實實創一直是新模式的推動者，1999年靠工裝起家，2005年，實創推出家裝套餐，“28800搬回家”、“38800搬回家”等響亮口號就是實創開創的。孫威在日前的一次活動上也提到，實創就是靠“裝修套餐28800元，精裝搬回家”在2005年從工裝殺入家裝，從一個小公司做到行業第一的，並在2011年拿到風險投資，開始擴張，當年曾有28家直營公司。
2015年、2016年，兩次以破4億的銷售額，奪得天貓雙十一大促，家裝類目銷售冠軍；2014~2016年，實創連續三年獲天貓家裝類目年度銷量冠軍。這裡的繁花似錦，有多少水分，也只有當事人知道了，但對於業內人士看來，這只是皇帝的新裝，還有一個突然拿到天貓銷售 冠軍的是PINGO裝飾，現在也不在了。
2016年下半年，實創啟動的所謂完美家裝十年返、五年返活動。當時就覺得實創完了，這是一個現金流缺到什麼程度的公司才會採取的自殺式，旁氏騙局式的營銷方式，哪一個環節稍微出錯，整個鏈條即會崩塌。
危機，除了真正無法預知，企業無法控制的黑天鵝大事件，通常的危機，都是過去問題的積累。點燃危機的火星來自於一篇自媒體文章。
裝修就跟銀行一樣，一手收客戶的錢，一手支付材料及人工費，本身並沒有多少餘錢，如果平常順利，流轉都會順暢，但如果發生擠兌事件，多大的銀行也撐不住，裝修公司也是如此。這篇文章，點燃了實創的擠兌事件，連鎖反應迅速發生。用戶投訴要回裝修款，工長要工錢，材料商要貨款，全國分公司迅速陷入癱瘓。
“28800搬回家”雖然吸引人，卻有很多負面反應。因為裝修時增項太多，比如號稱60平米以下房子28800包裝修，但實際上不包老房的舊房改造，要做就要加錢（不做也不行），最後全部做完後業主可能要花五、六萬，導致口碑特別不好。這是壓垮實創的一系列的連鎖問題中的重要一環。
2018年底，北京市燕山工商分局發佈四季度消費警示公告，受理投訴162件，其中90件都是關於北京實創裝飾工程有限公司的。燕山可是實創起步的地方。在天眼查頁面，實創公司顯示被列入被執行人四次。
2018年5月，在一次高峰論壇上，孫威在危機後首次公開交流一段時間以來的進展情況。
他反思了實創的管控機制不太恰當。家裝是一個業務鏈條非常長的這麼一個行業，價值鏈很長。如果採用多層級、強流程、強預算、強管控，去管理這樣的一個行業，肯定會出問題。細分起來，家裝應該是由兩個行業組成，簽約前是屬於諮詢行業，非常的靈活，完全依靠人，簽約後是移動製造業，可以用ERP，用IT信息技術，強管控來解決。
孫威認為，實創真正遭遇的問題還是來自於管理模式與商業模式的匹配，公司努力的去創造更多的用戶價值，構建競爭防火牆，把模式做得重，開發新系統，建工廠，建倉庫，自己從國外直採。但是確實是有自己把控不了、預見不到的東西。當規模做得越大，系統性風險越大。
比如說環保，在京津冀地區，超嚴的環保政策對我們造成了巨大的影響。實創19年，納稅超過5個億，當地政府批了一塊工業用地。2014年這個地拿下來以後，北京市新的產業政策、產業目錄裡面，傢俱類的工廠不允許建，實創很早就知道，所以準備在河北省周邊去找廠。2015年找了一年也沒有合適的，2016年找到天津武清原來皇朝傢俬的一個工廠，非常大、非常正規，10萬平米。
當2016年，實創把木門、櫥櫃、全屋定製全部都建好，包括設備，軟件系統，自認為手裡掌握了競爭的核武器。真正把全屋定製傢俱和家裝整體結合在一起的完美家裝，客戶的反應也是非常好，可是突如其來的新政策，使工廠停工停產，帶來了滅頂之災。全國的客戶，越是做得好的城市，受影響越大。交付延期，遙遙無期，連續幾個月的停工停產，正常的業務受到影響，導致了上海事件的爆發，孫威意識到公司對這種不可抗力的抵禦能力幾乎是沒有的。
面對危機，孫威提出了裝修公司的六大能力，第一個就是低成本獲客能力，第二個就是轉化能力。第三個是產品能力，第四點是供應鏈的整合能力，第五是施工交付的能力，第六個是組織能力。孫威認為，組織力應該是排在第一位的，因為家裝是重度依賴人的行業，其餘的五個能力都是要由組織力來貫通的。不管是一個區域性的公司，還是一個全國性、集團化發展的公司，對組織力的要求都非常高。
雖然經過了刮骨療毒式的改革，但是原有遺留的問題很難得到根本的改善。
不僅如此，2018年重新起步的實創，面對的市場環境已經更加複雜。北京市場既有有全包圓超低價，像今朝裝飾等公司，也有愛空間這類互聯網中低端項目，也有高端產品像業之峰、東易日盛。在新房交付下降，市場大幅萎縮的情況下，高端產品線也在向下擠壓，使得中低端的競爭更加激烈，實創的策略在危機之時很難突破這種局面，信任危機，口碑差，顧家又無法做到品牌背書，一旦口碑下滑，無法挽回。
家裝公司為什麼難於救活？
家裝公司為什麼難於救活？眾說紛紜，難有現成答案，
第一原因，就是敗於裝修產業的變局。
市場萎縮，精裝房，並且基本上一直都走向的是下行線。這一點，是裝修公司難以救活的根本，你無法逆勢而行。雷軍忽悠的豬一定定要站在風口上。如果站在風口下，自然就是被吹翻的的對象，如果要逆風而行，要飛起來是極難的。
這個市場的情況非人為的因素，無法改變，一旦裝修公司無法面對市場下行採取合適的應對之策，就說明這個裝修公司沒有救活的希望。
這個市場不斷下行，必然有一批裝修公司出局。
實創2017年出問題後，砍掉除北京外的公司。但北京是個二手房裝修市場，家裝本身趨於萎縮，一個出問題的實創，要重新在北京市場立足，何其艱難。
第二個原因，就是敗於競爭。
在有限的市場空間競爭，你做得跟過去一樣好是沒有意義的，必須做到遠超別人，你才有生存的機會。愛空間等互聯網裝修公司有資本加持，打薄了行業利潤，形成了新的利潤區間競爭環境，在原來舒適區競爭中能存活的裝修公司，在新的競爭環境中無法存活；互聯網裝修公司的產品思維大大簡化了家裝產品，提升了效率，適應不了新效率的公司，無法存活；新用戶適應了今天的裝修模式，對價格的認知在互聯網裝修公司的大規模啟發下，傳統裝修公司就被認為是高價的代名詞，信任度大幅降低，導致沒適應的傳統裝修公司大規模死亡，而大規模互聯網裝修公司的死亡，恰恰又是這批公司大量違背第一個層面的裝修基本規律，同時又無新的資金進入導致的必然結果。
第三個，就是敗於口碑
消費者關於實創裝修的最關鍵投訴，是2017年12月，上觀新聞報道上海實創家裝捲款跑路，同期實創曾以“十年返現”為名大肆圈錢；2018年1月，法制週末報道實創裝飾多地分公司被疑跑路：款交了公司聯繫不上了。據企查查數據顯示，實創家居裝飾涉及司法案件365件，顯示限制高消費、被執行人等高風險。
2017年聽到實創用 “十年返現”的營銷模式時，我的第一感覺就是，實創完了，這是現金流枯竭到什麼程度才會使用的招數，就像武林高手，為了逼出最強的自己，用某些招式與心法 ，激發最強大的潛能，但這種潛能，同時也是最傷害自己的。這種營銷模式就是一種金融上的龐氏騙局，用新錢，換舊錢，一旦鏈條斷裂，公司即刻崩潰。實創的的結局即是如此，一個膿皰爆出來，一連串的膿皰就都爆發出來了。
實創出問題後，口碑就會崩塌，所有的裝修公司，一旦資金鍊斷裂，口碑崩塌就是必然結果。雖然實創穫得了投資，但獲得了錢，回不來的口碑。這就將會陷入一個惡性循環，孫威也在公開信中表明：之前我們面對的困難是一個死循環，交付不及時影響新客戶轉化，簽單轉化率低影響回款，付款不及時又影響交付。
做家裝，有很多基本的規律和特點，即使今天互聯網倡導的精神深入影響各個行業，但家裝的基本常識，並無改變，如果偏離了這些常識，企業必然萬劫不復。比如落地交付能力，比如用戶口碑的超級重要，比如環保質量問題，比如自由現金流問題，比如擴張本土化問題，比如擴張後面臨的供應鏈問題、信息化問題，比如獲客能力，比如團隊複製能力等等。
比如4年前美得你裝飾，在北京名噪一時，運用保健品的營銷打法，通過長時段的電視購物廣告，超低的產品價格，大規模的實景樣板間，迅速累計了大批貪圖便宜的大爺大媽型用戶。對於快速簽約用戶的能力，創始人很驕傲的說他每個月的訂單超過2000單，單數已經超越了當時如日中天的愛空間月簽單能力，但也自嘆，交付出了問題，希望迅速尋找工程管理方面的牛人，能迅速搞定落地交付，但事與願違，有的功夫是需要慢慢下的，美得你裝飾最終在北京曇花一現。
第四個，就是敗於商業模式的變化。
裝修商業模式一直在進化。
目前都在談整裝，但整裝的門檻大幅提高。傳統裝修公司進入整裝，是因為原來硬裝還能掙不少毛利，現在因為互聯網家裝的進入，大幅拉低硬裝毛利，抬升水位，作為條件反射的結果，自然就想延伸到軟裝，把硬裝當入口，賺軟裝的錢，事實證明，軟裝也是一個坑。由於這幾年資本的大幅介入，大幅拉低裝修毛利。原來說家裝暴利，也就是毛利40%左右，其實跟馬雲馬化騰二馬的淨利率相比，都不佔優勢。在今天的互聯網家裝競爭格局下的毛利率水平，想做裝修，那是難上加難。怪不得碰到好些投資大佬，都說裝修一點都不性感，想投也就想想。所以今天小錢想做裝修，完全是開著小舢板，進太平洋競爭，支個攤就能幹起來的事早都是遙遠的傳說了。這幾年資本在家裝行業投資砸下的錢，完全起到了抬高水位的效果。話說回來，沒有好乾的行業。
硬裝與軟裝是兩套系統兩種能力。所謂整裝，就是硬裝與軟裝一體化的整體家裝解決方案。但一般的小型裝修公司並沒有給用戶提供整體解決方案的能力，同時沒有軟裝供應鏈能力，想拼方案沒有能力，想拼速度沒有庫存，想拼庫存沒有本錢，所以，一旦小型裝修公司做整裝，效率大幅下降。所以軟裝看似有較高毛利，但並不是這些體量、這種能力裝修公司的菜。
今天裝修公司整體對規模提出了新要求，如果需要規模，必須有整體業務輸出能力，區域擴張能力，迅速擴大規模，從而解決供應鏈成本問題，但如果沒有規模呢，又怎麼生存？這對小型裝修公司是生死挑戰，對大型裝修公司也是巨大的高難度轉型之戰，轉得不好，大廈坍塌，也是分分鐘的事情，業界著名的裝修公司最近出的問題，莫不是因為如此。所以，今天裝修生態已經與數年前發生了根本的變化。
救不活的家裝公司，實創還是沒有例外。
