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我們曾經從企業文化談到維修文化，闡述了維修文化的多彩性。如果再往下探尋就是維修組織文化了。其實維修組織的建設也因組織文化的不同而異。
國際上建立維修組織的基本原則也是一類文化表現，大體上可以歸納為以下幾點。
總經理領導下的經理或總工負責制
多數企業，當最高領導重視設備管理工作時，下面就會設置一個直屬的維修經理，以便他隨時瞭解企業設備狀態。其金字塔型結構如圖1所示。
圖1. 維修組織金字塔結構
管理、技術與經濟三位一體原則
無論處於維修組織的哪個層次，主管負責人都要遇到管理、經濟和技術等方面問題。因為維修是任務導向的，它必然涉及對人的管理；其工作對象是機器，就會涉及技術；因為是費用有效的，就需要設備經理具有經濟頭腦。
扁平和窄細化的組織原則
組織發展潮流傾向於從多層次到少層次，從多部門到少部門。為什麼？少層次可以加快信息傳遞速度，減少信息變形；少部門可以減少責任推諉，提高工作效率。
按照“多任務——多技能”的原則，最好一家中型企業的維修管理部門層次不多於3層，部門不多於3個。
最佳管理幅度原則
即使是最聰明能幹的領導，能夠管理的人數也是有限的，約20-30人。因此，在保持組織扁平、窄細的前提下，要注意管理者的管理範疇和幅度。
保持最快信息反饋原則
為了正確決策，組織領導要能夠從各種信息源得到最快信息反饋。就像一個針孔，很多線穿入其中。這些信息包括策略、計劃、設備狀態、維修團隊、備件、財務、合作伙伴等。維修管理者要把握效率這個核心要素，讓信息快速反饋，生產現場即是戰場。
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責、權、利分明原則
維修經理有指揮維修行動的權利，分配維修資源的權利，而且應該對業績和結果負責。資源、責任和權威性是相互平衡的。沒有權利，沒有資源也就意味著沒有責任。
不拘一格，因廠而宜原則
企業因行業不同，裝備密集程度不同，設備分佈不同，規模不同，自動化程度不同而千差萬別，組織結構應該充分考慮這種差異性。
淡化邊界，專業覆蓋，短路管理原則
人們總在試圖分清工作責任界限，其實永遠也劃不清。就像足球比賽，雖然有分工，所有隊員都不會拘泥於分工，全體為著一個共同目標“攻入對方球門，守住己方球門”的目標而努力。維修組織如果能夠像足球隊，將是無與倫比的。我們主張一專多能；以工序重要度為導向的橫向指揮和短路管理。
管理重心下移原則
理念在管理體系中的作用也是十分顯著的。傳統管理中高層領導權利大、責任小；當代領導，傾向於責任大、權利小；與之相反，基層領導將被賦予更大權利。生產現場的執行層人員可以掌握更多資源來解決現場和設備問題。
變革也是一種文化。不甘平庸的維修組織不會墨守成規，永遠將自己侷限在一種模式裡。反過來，維修組織變革又是一個困難且敏感的問題。因為這不僅是簡單的創新，它還牽扯到某些人的利益。什麼是變革的時機？當人們付出很大努力都不能使組織績效得到明顯改變，就到了需要組織變革的時機。如圖2所示。
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組織變革的目標之一是提升工作效率，另外就是引進和導入新的理念和方法。這些新方法將引起組織如下的變化：
- 新維修管理系統會使平均維修時間——MTTR改善；
- 卓越的人員培訓和備件管理體系也將使維修質量和MTTR改善；
- 良好的設備安裝、調整、使用和維護，將改善平均故障間隔期——MTBF;
- 恰當的預防性維修策略和機會維修安排，也將改善設備停機對生產的影響，提升設備效率——OEE；;
- 卓越的現場設備管理也將改善OEE。
圖2 組織變革時機
在維修組織文化的指引下，恰當的維修組織重組再造將給維修管理帶來活力。系統的維修組織重組再造分為自我評價、原型研究和結果延伸三個階段，如圖3所示。
如同減肥開始要稱稱體重一樣，在組織重組再造之前，首先要做好調研和自我評價，瞭解到組織缺陷對績效的影響到底如何。然後就開始的新組織原型的設計，儘可能將正反面的利弊全部分析到位，如何做到兩害相權取其輕，兩利相權取其重。新組織必須要優於舊組織。
最後就是結果檢驗、修正和推廣擴展。
圖3 維修組織重組再造過程
維修組織設計聯繫著維修任務、外部資源、價值流分析、自主維修狀態、內部維修力量，而且受到企業總體維修策略影響的系統思考過程。維修組織設計的優劣將關係著企業的未來設備運行狀況和維修費用。
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