商業洞察 丨 作者 / 劉潤 整理 / 三米君
這是劉潤公眾號的第799篇原創文章
最近，萬豪酒店股價受到新冠疫情影響，從最高點時152.9美元，最低跌至46.5美元，後又回升至80美元左右，做了一次巨幅過山車。
顯然，酒店業由於疫情影響，受到重大沖擊。
另一方面，各酒店又出現了不少有趣舉措，比如萬豪酒店就推出588元/人/月的自助早餐單月暢吃套餐；又如廣州W酒店也發行了一張8888元全年暢食暢飲自助餐年卡。
有網友算過一筆賬，如果每天去萬豪酒店吃自助早餐，平均每頓五星級自助餐才19元。
天吶，那麼便宜，可是，這是為什麼呀？
商業機構的策略、方案都有目的，萬豪酒店採取這些舉措的商業目的是什麼呢？
看到這裡請先停一停，來思考一下方案背後的邏輯：
是為了引流嗎？
是為了盈利嗎？
其中又包含什麼商業技巧呢？
下面，讓我們就這3個問題，一起來透過現象，看透本質
— 1 —
第一個問題：是引流嗎？
雖然未曾與萬豪集團確認，但我對這件事情的判斷是：
這項活動本身並非是用來獲客的途徑。
酒店此舉的目的，是為了讓自己做一個保底成本，或者至少能覆蓋一定的保底成本。
這是什麼意思呢？
因為購買包月套餐去萬豪酒店吃早餐的人，通常並不是萬豪的用戶，這是最基本的判斷。
那麼通常誰會去住酒店呢？
住酒店往往是出差者，出差者從一個城市乘飛機、坐高鐵，跨越到另一個城市，因為公務，入住萬豪。
但是，現在仍舊為疫情期間，應該很少有公司安排出差吧？
是的。
既然如此，酒店到底在為誰提供這份包月自助早餐呢？
答案是：住在酒店附近的人，或者至少是住在和酒店同一區域的人。
大概率上，只有他們才會去吃這份早餐。
一個是出差的人，一個是本地人，他們是兩群人。
本地人吃完早餐就走了，所以通過提供包月早餐並不能帶來用戶住店的轉化。
因此，酒店此舉並不為引流。
— 2 —
第二個問題：是為了盈利嗎？
看明白了“是否是引流”的問題，那萬豪為什麼要做這件事情呢？
因為酒店現在基本已經沒什麼客人了，酒店業在疫情期間蒙受了巨大損失。
僅以萬豪酒店集團為例，根據2020年3月數據，萬豪中國區酒店整體入住率低於15%，北美和歐洲各地區酒店入住率也從去年同期70%左右降至25%以下。
為了縮減開支，萬豪不僅向北美地區集團員工推行了短期休假政策，全球各地區員工也相應被要求減少不必要的差旅、各種支出、降低每週工時。
董事局主席比爾·萬豪和首席執行官蘇安勵甚至也宣告，不再領取本年餘下時間薪水；高級管理團隊降薪50%。
是啊，真是夠糟糕的。
不過，儘管沒人出差，鮮有顧客，營業入住率發生巨幅下降，但酒店還得運轉，餐廳還得維持運營，因為哪怕只有一個人住，就得管客人吃飯吧？
所以，維持酒店基本運轉的人員還得繼續保有，這批人的工資還得繼續支付。
但怎樣才能扛到疫情過去呢？
為了解決“客人不來出差住店也得扛過去的問題”，酒店就開始思考：
我，能不能為附近的居民提供服務呢？
所以，酒店就有了這個活動。
活動也不是為了去吸引未來的旅客，而是通過轉型把自己臨時變成一個早餐廳。
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好了，國際大酒店變成早餐廳了，但下一個問題又來了：
我們這家早餐廳到底要不要設法去掙錢呢？
疫情期間，用戶既不怎麼去花錢，更不願意多花錢。
而那麼好的酒店提供的早餐通常又很昂貴，大家不願意來，怎麼辦？
所以，酒店此時是不可能從早餐裡去賺錢的，也不可能賺錢，而是試圖讓周圍潛在用戶去做比較，比什麼？
比他自己在家做早餐要節省時間，比他隨便去買個包子要有更高品質。
在總體還不算很貴的情況下，把大家吸引過來消費，彌補一部分成本。
聽過我《5分鐘商學院》的同學可能知道，我是喜達屋的會員，喜達屋被萬豪集團收購後，我也算是萬豪會員。
我以前出差經常入駐萬豪酒店，一頓早餐的價格根據城市不同通常為108~197元不等，一頓晚餐的價格則為308~476元不等，它們都是自助餐。
附近的普通居民是不太可能花100多元去吃一頓自助早餐的。
因為一方面，沒有那麼多時間去海量地吃、拼命地吃；
另一方面，100多元吃頓早餐也太奢侈、太不值得了。
我們這家早餐廳定價貴就沒人來，這又該如何解決呢？
答案是：只要能覆蓋成本就行了，只要能讓餐廳運轉起來，可以覆蓋廚師們的工資就可以了。
所以，這是一個“活下來”的自救策略，而不是一個“為了盈利”的掙錢策略。
— 3 —
第三個問題：包含怎樣的商業技巧？
酒店的這項活動包含了兩個值得拿出來講，可作為商業機構借鑑的聰明技巧。
第一個聰明技巧是“早餐”。
為什麼提供早餐？
為什麼不提供晚餐呢？
提供早餐的好處在哪裡呢？
因為早餐時間，大家都很趕時間、特別著急，所以對於酒店提供的自助早餐，用戶不太容易吃很多。
但假如是晚餐的話呢？
哎呀，終於下班了，一家三口扶著牆進、扶著牆出，拼命吃，吃撐了消化一會兒再吃，從6點吃到晚上10點，然後回家睡覺。
天哪！那還得了，把東西都吃光了。
如果是旅客住萬豪酒店，對差旅人士來說，可能未必在乎；
但附近居民可就很可能把你當冤家一樣吃了。
你看，酒店提供早餐這一點是不是就非常聰明呢？
早餐看似是自助餐，但只要不允許浪費和帶走的情況下，消耗其實並不太大。
第二個聰明技巧是“包月”，但“包月”又聰明在哪兒呢？
包月會引導大家心裡去算賬：我平均一天是多少錢？
但其實真正包月的時候，很多人也是不可能天天來的。
又或者前幾天使用頻次相對較高，但稍微過一段時間就不來了，就想要換口味了。
自助早餐包月和買健身卡的道理本質上是一樣的，時間稍長，你會發現他可能一個月裡只享受了其中三分之一的時間。
所以這兩個聰明的做法：
第一，通過早餐而不是晚餐的方式，來縮短用戶用餐時長，讓人覺得自己吃的是高檔自助餐，但其實吃不了太多。
第二，通過包月的方式，讓用戶覺得自己佔了便宜，但其實消費者並沒有實際消費那麼多天數。
這兩個做法的本質都是控制成本，卻用讓消費者感覺佔便宜的方式呈現，既吸引了眼球，讓人心動；又預期可達效果，用活動的形式設法實現自救。
最後的話
我們曾經分享過，我做企業諮詢時的心法和邏輯，叫做“救命，治病和養生”。
救命，是活下去，是設法止血，先不分析病因。
治病，是好起來，是安裝支架，並非少油少鹽。
養生，是更健康，是跑步爬山，而非多喝熱水。
疫情期間，出差人數降到冰點，入住旅客趨近於零，酒店業遭受重創。
危急時刻，萬豪和其他酒店策劃出的這些活動，吸引了用戶的眼球，引起了廣泛分享傳播，還把自己通過臨時轉型成一家早餐廳，設法實現自救。
不同時期，選擇不同策略；猶如不同病症，採取不同療法。
最後，希望疫情儘早結束，也希望更多企業都能找到療法，尋求止血，先活下去。
