“股权”是创业者从企业初创一直到上市都要面临的一个非常重要的问题，华一世纪把系统性的股权在整个企业发展生命周期的应用方法，及为什么要这样做的原因，做了一个总结，分享给各位企业家朋友。
企业从创业期到发展期，最后到成熟期，股权设计的方法是贯穿但又有分别的，以下简称为：股权三段论。接下来的分享，我们主要从企业的三个不同阶段进行解读。
一、企业经营在三个阶段的不同问题
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草创期
核心问题：原始股权
草创期最大的问题是缺人和缺钱。因为在创业初期的时候，没有资源优势，团队非常势单力薄，资本也不足，品牌信用实力都不比大公司强。在业务竞争层面、交易地位层面、合作伙伴层面以及生产水平层面，也都不如大公司强。
因此在整个商业经营当中，是完全没有竞争优势的，很多时候，初创企业可以感受到，去找资本拿钱也好，还是找合作伙伴合作的时候，对方经常会问一句话"你们会有什么核心竞争优势"，其实客观来讲初创企业完全没有竞争优势，因为上面提到了，在资源、团队、资本、品牌、信用、实力，以及你的业务竞争、交易地位、生产水平、合作伙伴等等各方面都没有竞争优势，如果初创的时候没有去思考股权怎么用的话，可能就会陷入到一个内部负循环，负循环裂变的这么一个状态里面。
要突破这样一个状态的话，首先要解决两个问题。第一个关键点是从零到一，也就是说企业实现了第一单交易，实现了第一个客户付费，这样的话突破了从零到一的这么一个关键点。
但是为什么还是很难去发展，为什么没人投钱？其实有的时候企业一定要在商业交易规则里面去思考，成交一定是自然成交，如果是促销成交或者通过关系去成交，这种成交一般效率不是很高。
第二个关键点是从1到N，也就是在发展的时候，在整个产品打磨成型或者商业模式验证成功的时候，企业面临的是要扩张、裂变、复制等等，这个就是从1到N的阶段去思考的，这当中股权到底起到了什么作用？
因为刚才讲的这些东西，为什么讲初创企业非常困难，非常困难的一个原因是因为在各方面都不占优势。莫斯科的一个投资人讲了一句话，"创业从开始就是一种败局"，验证了当下初创公司客观的一种现状。
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扩张期
现代管理学之父，美国的彼得德鲁克说过，“发展期企业最大的问题是制度矛盾“。制度矛盾主要原因是来源于发展中的企业它的制度总是不断的与内外部进行迭代，这是它的一个问题。发展期的企业它的制度矛盾主要体现以下六点。
1) 员工能力跟不上企业发展速度
2) 空降兵福利提高，但是难以融入企业
比如挖来一个高管，或者挖来一个职业经理人，工资低了他不干，但是来了之后很难跟老员工打成一片或者融入进去，这是发展期的企业要面临的问题。
3) 员工老化，部门割据，推诿现象严重
4) 员工职场发展通道堵塞，越往上职务晋升空间越小
也就是说老员工待的时间长了，他很难一下子作为你的合伙人或者是你的股东这个层面，他一直是在层层进级，所以说这就会导致很多员工已经厌倦或者工作没有积极性，再或者他已经很疲劳、很乏力了。
5) 市场营销产品等重要的部门高管容易被挖墙角
很多发展期的企业老板都有这个头疼的地方，竞争对手付出两倍、三倍的工资去挖他很核心的高管，甚至给股份挖走。
6) 高管渴望有自己的事业
很多高管不想一直打工，所以经常会发现，当企业拿到A轮B轮投资，或者企业做了几年，整个利润做得不错的时候，企业的业务层面或者产品层面的老大，他发现自己现在在这个公司里面就是给老板打工，那么如果说公司大部分的业绩或者大部分的贡献是他做的，他更愿意跳出去自己单干。
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成熟期
很多成熟期及转型期的企业面临着企业成熟，整个产品老化，整个市场份额饱和，面临着转型或者等等其他方向的发展。成熟期、转型期的企业最大的问题应该是业绩提升和市值管理。
美国投资家乔治·索罗斯说过，"新的经济增长点和财富的投资管理，是那些巨型企业最大的问题。"从这句话可以看得出来，到后端第三个阶段的企业确实面临着业绩提升和市值管理的问题。
1) 原有业务遭遇天花板或者产业下滑
2) 产业需要寻找新的经济增长点，提升市值
3) 内部孵化创新，面临产权问题
有很多的上市公司或者说大型的小巨头企业都会面临着内部孵化，他们的目的是为了寻找新的业务增长点，但是产权问题，也就是内部的团队，公司老板说支持这个事业部去孵化新的项目出来，那么很多时候事业部的负责人或者事业部团队的伙伴们就会觉得这个产品或者这个项目贡献是来源于他们，但是产权却归公司，这个时候就出现了高管会比较介意产权的问题，他会愿意要股份。所以在这个层面，要考虑内部孵化的时候股份如何分配。
4) 企业因顶层股权架构问题不能上市
举个例子，目前国内这种现状特别多，尤其是做全国业务的、品牌连锁的、加盟的、代理的这种企业，为什么很多企业一年做十几亿的营收、几个亿的利润，但是它很难去上市？
很大的一个原因是因为它没有搭建它的多级股权构架，更多的是总部的股份和他们没有关系，没有关系的话也就意味着它的加盟商、它的代理商，或者说它的合作伙伴为他做了创收，为他推广了品牌，但是当地的市场资产不归他，所以他整个资产的盘量不能合并，不能上市，单看他一个总部的规模还是不够，所以很多企业都是出现了这个问题。
5) 与原有产业相关的机会选择困难
6) 不熟悉股权投资及并购业务
这是大型企业面临的问题，不熟悉的话就有很多的投资失败，以及不可能为自己的产业去做布局。
7) 财富和企业传承遭遇尴尬
8) 职业高管目光短视，没有主人翁意识
二、为什么招募合伙人而不是员工？
初创企业在各方面都不比大型企业，团队不好、资源不好、资金不足、合作伙伴少，有这样或者那样的问题。那为什么应该招募合伙人呢？因为合伙人和员工有本质区别或者有天然区别。
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合伙人持股一定是要花钱买
合伙人是要买股的，而员工是把钱花出去，因为你招过来员工就要给他发薪资，要给他发奖金，各种福利、津贴等等，这是第一个对比。
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合伙人与公司共存亡
为什么说成是共存亡？因为真正的合伙人是有风险共担意识，或者说公司在我在，公司不在我再离开，他是这样一种角度。而员工是很容易逃跑的，假如说今天公司亏欠了供应商的货款，或者说欠了开发商的费用，对方来要债，员工看到这种局面的话，他可能当天晚上回家就去投简历找工作去了。
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合伙人愿意承担风险和责任
举个例子，比如说如果这个月一个创业公司工资延迟发放了，作为合伙人来讲他是能够理解的，他不会去怎样，但是员工是不行的。
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合伙人24小时工作，员工8个小时工作
为什么这样讲？如果找的是真正的合伙人，你会发现当你有一个灵感，当你有一个新奇的点子，当你有一个好的想法，你可能会马上打电话跟你的合伙人去沟通，你的合伙人不管是晚上12点还是晚上几点，他都会接电话，因为这个叫合伙人，而你的员工是不会这样子的，如果下班了之后让他加班或者跟他沟通什么东西，他肯定是有意见的。
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合伙人全年无休，员工要求各种假期
（未完待续）
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