三種現象
世界上有三種現象：
隨機、遞減、遞增。
餐飲這個行業裡也是這樣。
隨機：
不知道怎麼就火了，然後就沒有然後了…
遞減：
剛開始火得不行，然後火焰逐漸沉寂，最終隨青煙而散去。
遞增：
一開始沒有什麼人注意，然後慢慢地開始了成長，隨著時間成長為一片森林。
比如：
黃太吉、桃園眷村、海底撈，就是這三種現象的代表。
是什麼樣的因，引發了這三種現象的果呢？
成敗因果
當一個人把自己當成判定真理和知識的法官時，他將在上帝的嘲笑聲中毀滅。
—— 愛因斯坦，1952年
這次的疫情，給了我們重新認知世界的機會。
讓我們有機會理解到商業成敗的邏輯關係：
1、由外因和內因共同決定；
2、外因大於內因；
3、外因決定內因。
新冠疫情期間，不管你是海底撈還是街邊蒼蠅館，都受到了重創。因為外因大於內因。
德魯克一直說的“企業內部一切都是成本，利潤來自於外部。”外部，指的是市場。因為外因決定內因。
但是，我們的決策真的是從市場出發的嗎?
在這些決策裡，有多少是自己主觀視角、內部思維的Want？又有多少是客觀視角、外部思維的Need？
餐飲本質
在有限的時間、空間內，向有限的客群，提供有限的產品及服務所得到的收入，覆蓋相應成本後的利潤以回收開店投資，並能夠可持續的良性經營。
我們由此發現單店可持續發展的難題：
1、客流被市場不斷打散和稀釋；
2、定價被競爭環境不斷地干預；
3、綜合成本卻又在持續地上漲。
而我們常走的彎路大致是：
1、因為希望獲得更多的客群，卻付出了邊際效率遞減的代價；
2、因為希望提供更多的產品及服務，也帶來了邊際效率的遞減；
3、因為過多的資源配置在開店前，在實際經營中，當外因變化而需要進一步優化資源時捉襟見肘；
4、因為過度關注某些細節的精進，丟失了全局觀，沒有從更高效率角度對全局進行結構性優化和提升。
決定餐飲經營結果的，也是外因和內因。我們把大部分資源都配置在了內因，而忽視了外因。
那我們怎樣才能進行更客觀、理性、科學的資源配置呢？
鐵三角
回到全局觀角度，我們可以審視這樣一個“鐵三角”。
鐵三角之一：商圈選址。
一個會釣魚的人，什麼情況下釣得到魚？
其一，去魚足夠多的地方釣魚；
其二，一起釣魚的人不能太多；
其三，魚塘的門票還不能太貴。
魚，是你的目標客群，而不是客流量，高鐵、火車站客流量足夠大，但開個私房菜顯然也是沒有活路的。
現在很多的商圈，魚確實不少，但也架不住釣魚的人太多。當然，還有一些挺奇怪的商圈，釣魚的人比魚還多。還有就是釣魚池塘的門票，是否已高得離譜。
得虧這次疫情，萬達王爸爸開了個好頭，讓原本鐵板一塊的甲方，終於開始有了一些市場思維。
我們可以自己覆盤一下，再結合身邊的品牌，會得出很有趣的結論：
1）凡是業績還行的，都符合以上三條；
2）凡是業績出現了問題，都是因為觸碰了以上三條中的一條或幾條。
這是一道選擇題：
是按規則選擇適合自己的鋪子？還是心存僥倖開了再說，願意收拾最終的一地雞毛？
商圈選址，而不是門店選址，是基於商圈給門店選擇適合的商鋪。
外因大於內因。要拯救選址失敗的門店，無異於推倒重來。
鐵三角之二：成本結構。
雖然營業額不錯，但就是不賺錢。
成本結構出問題，這也是很常見的。
成本結構指的是，在一定銷售收入內，扣除各項成本佔比後的淨利潤率。
特別要注意的是淨利潤率，是百分比，而不是淨利潤金額。
建議最終的淨利潤率不低於20%。
常見的案例是，毛利率55%、租金25%、人工30%，還有其他能源和雜費，這種成本結構怎麼做都是虧損的。
用黑筆劃不出紅線條，用紅筆劃不出黑線條。
用虧損的成本結構做不出盈利，用盈利的成本結構做才能不虧損。
鐵三角之三：單店投資。
單店投資可理解為，開一家店所需要的資金（不含租金，因為租金作為經營成本，被每月的營收分攤）。
假設淨利潤率為20%，那麼5個月的淨利潤就是一個月的營業額。
如果單店投資金額約等於2個月的營業額，那麼這家店的回收週期就是約等於10個月。
有不少的店營業額不錯，但是一個月做25萬，淨利潤率只有5%，外加單店投資在200萬，那麼回收週期就是160個月，還不如存銀行買理財產品……
為什麼稱這三者是“鐵三角”，是形容這三者之間的關係。
正如前面所說，外因大於內因，外因決定內因。
當商圈選址錯誤，內因小於外因，幾乎無法救回；當成本結構不佳，或者單店投資額過高，就會拉長回收週期。
一旦拉長回收週期，對於瞬息萬變的外部環境來說，充滿了更多的不確定性，風險大大增加。
所以，我們要在外因上，找對適合自身生存的商圈、商鋪位置來開店。在內因上，則要學會優化單店投資、按合理的成本結構來經營。
這樣我們的成功概率，就有了提升的加速度。
總結
做餐飲怎麼才能賺到錢？
知道真相，瞭解本質，然後就是
1、不去做讓自己賺不了錢的事兒；
2、持續做對的事情，持續糾錯；
3、基於以上兩點，賺錢只是時間問題。
