J总：
十多天的工作，从最初的信心饱满到现在的茫然无助，我想，我应该把我内心的感受和想法对你说出来，至于结果怎样，我没有去想。
论做生意，我发自内心的佩服你。你守着这个店面经营了这么多年，生意一直不错，这是你的真本事。这不是随便一个人就能成功的，最起码我不行，这点儿你是胜者。
但现在情况大不一样了，你已经不再是一个人或两夫妻在独立经营，你已经在外面招了人来，不管招来的人是给你打工的，还是跟你一起创业的，只要人一有增加，就不再是独立的个体，而是一个组织。一个组织就要有一个组织的规范管理与经营操作。现在，你这里最大的问题是管理混乱，你本人对公司发展的方向和目标模糊不堪。每天，你除了没有理由的累、没有价值的忙，还有困惑外，跟在你下面的人更是迷茫，对你的抱怨是十分之深。
说说我的困惑吧，你把我聘请进来，是因为我在面试时说的这个工作是能胜任的，但我进来后，我都还没有开始做，你却对我是十分的不信任，处处都干涉，一本3天就能做出来的宣传册，在你这里3个月也做不出来。再就是，你安排我的工作都是前无古人后无来者的，不要说我，换成任何一个人，包括国务院的人来，都没法做。
宣传册最大的作用是帮业务员、销售员接待客户讲解产品时带来的便捷，其他没有任何用途。很多业务员、销售员不要宣传册，一样能把业务、销售做的风生水起。产品是在不断更新的，市面上同行业的企业多如牛毛，每一家的宣传册都大同小异，里面总有一些与其他公司不一样的地方，今天你看这本，感觉有个东西自己没有，加进去，明天你看那本，感觉自己也没有，加进去，这样你看一千本，一千本有自己没有的东西，你是不是要把这一千本所有的汇集进去？那还叫宣传册吗？几十本《年鉴》加起来也没有你的这本宣传册厚呀，做50年也做不出来。
再者，我最讨厌的，就是你完全喜欢复制人家的东西，把人家的“美丽”改成“好看”，把人家的“八大功效”改成“十大功效”，而你的产品又怎么都找不出来十大功效，你就要我天马行空的去杜撰2个出来。我实在没这本事，也没这个胆量。还有，连人家的Logo形状都要复制照搬，我实在想不通你是怎么呢。
更让我理解不透的是，在我还不知道你的产品的什么，你竟然让我凭空想象随便编写产品参数、说明书，性质性能，我问你产品是什么，你自己都说不出来，你这是让我工作吗，你这是让我犯罪。
再就是，你为了做一本宣传册，一个老板把所有的精力都浪费到这上面，我问你，业务还做不做呢？你聘请进来的编辑、策划人员会怎样的情何以堪呢？
还有，策划与编辑靠的是灵感创意，他只能做文化宣导与美工设计，对产品知识与技术技能，他是没法做的，这些都是严肃严谨的学术知识，要尊重科学，不能随意靠想象胡编乱造，随意更改说明书，产品参数，功能与性能是犯罪的。你要明智。
文案这一块，老板寅一时卯一时的介入搅和，又不能全程参与，这让任何一个文案人员都没法做，因为，他永远不知道善变的你的思想与脑袋里分秒钟想的是什么。
以上这些，我跟你沟通过多次，每次你都口是心非的答应着，然后恢复原样，总认为自己是老板，自己再错，别人也必须要按照你的来操作。
我适应不了你，也改变不了你，更做不到委屈自己。
综上所述，明天我不来上班了，不喜欢的东西或者不喜欢的事情是勉强不得的，勉强了无论对我还是对你都不愉快。
以多年职业人身份，在我走之前，根据我多年在其他企业里工作的经验，根据我多年的管理经验，我将我发现的问题给出我个人建议。你看了如果认为有道理，愿它能帮到你，看了认为没有道理，权当我什么都没有说。
圆规与企业管理
在给建议前，请先看以下几个问题，并做回答。
1、 你想将独立门店改成做公司，目的是什么？（不知道）
2、 开办公司正确的流程是怎样的？（不知道）
3、 作为一个老板，开办公司最开始、最紧急、最必不可少要做的事情是什么？（不知道）
4、 没有投资的合伙人，你给他的待遇能否让他养活他及一家人？（完全不能）
5、 除你及你夫人外，你对下面人信任吗？（非常不信任）
6、 从外面聘请进来的人，他所做的工作是否对号入座？（不是的）
7、 你让一个外聘进来的人如何跟着你能看到企业未来的希望？（你自己都没有信心）
8、 你知道每个员工内心想法吗？你想过春节后，他们还会回来吗？（不知道）
9、 你认为现在招聘一个让你满意的人好招吗？（非常难）
……
以上问题，我建议你晚上睡觉前闭着眼前好好的想一想，用笔一个个的将问题答案写下来，反复去思索它。
下面，就是我的建议，仅供参考。
任何大企业都是从最初几个人甚至一个人做起来的。所以，小企业、微企业，网络企业、甚至你认为没有企业这一理由只是借口，不是理由。理由是你的方向与思路不明晰，而且是非常的不明晰。
你现在有一个门店和网店，这足够成熟了，只要有产品在运营盈利，就不影响企业成立或发展。这个企业不管是大还是小，不管是有还是无，都不担心后面各方面的规范操作。
要想将独立门店发展成公司，首先要具备三点：
一、对产品、业务、销售、预算、结算等知识，你本人必须了解透彻
1、 对产品知识必须了解的一清二楚
公司是独立创办的，不是以合伙人股份制成立的，所以，你本人必须把在销售的产品以及准备采购回来的产品的基本性能了解清楚，并整理出来一份非常详细的文档和表格出来。这份文档和表格无论是现在还是今后都至关重要，它是一份日后必不可少对新进来的业务和销售员的培训教材。这份教材目前只有你自己能做出来，另外就是你老婆能帮你，其他任何人做不了（因为你的产品只有你自己最清楚，你又什么都不愿意告诉下面的人，所以，他人没法做。）
2、 对产品知识熟悉掌握后，你要具有一定的语言讲解能力（为的是接下去招人进来后给他们做岗前培训）。这个也只有你自己能做，你老婆可以帮你，别人帮不了你。
以上你自己若不会，你就没法将公司开办下去，只能独立继续开门市经营。开公司是要增加人员的，人员进来你不给他们培训，他们怎么会做呢？企业最大的负债是把没有经过岗前培训的员工直接放到工作岗位上去工作。
如果你不会这些，又还是想开公司，那么，你就去到外面参加这方面的专业培训（前提是你要交付一笔培训费，还要占用你的工作时间）。
举个例子：老师如果不懂得怎么教书，让学生全部自学，你认为老师还会存在吗？学校还会存在吗？家长还会交钱给学校吗？不用想，答案是否定的。开公司跟办学校是一样的道理。
3、 如果你自己既不懂产品知识，又不想、或者没时间出去外面学习和培训，那么，还有第三种方法可以继续下去，花重金从外面聘请专业人士进来替你做。这个成本非常高，你若开出的薪水不够吸引人，人家是不会来的。
这个风险很大，因为外聘进来的人能力到底如何，能不能跟你性格与思想上合得来，一开始谁都不知道。但只要人家进来做一天工，不管结果如何，你都得给人家开工资。若你的资金不是特别雄厚，这一条路建议你别去走，搞不好，一失足成千古恨。
再者，凭我对你的了解，你肯定不会花高薪招聘一个人进来，就算是招了，你也绝对不会信任他做事，你会百般千般万般的去搅和。
二、亲自培训、手把手教会员工做事
当你把以上知识掌握透了，接下来就是根据你现有的资金从外面酌情招聘业务员和运营的人进来（最多不要超过4个），招进来后第一件事情不是让他们立马上岗，而是给他们做3—7天的培训，培训内容就是上面的知识。他们对这些知识一窍不通，若没有岗前培训，是没法展开工作的，千万不要再像要我们盲人摸象。
三、亲自带领他们做业务或销售
培训结束后，接下去你要做的事情是，亲自带领他们实践操作。业务员，你要带他们跟你出去外面跑，让他们看你是怎么联系业务的，怎么跟客人沟通的。店面销售员，你要教他们怎么打理店面，当有客人进来咨询产品时，你让他跟在你身边，让他观看你跟客人是怎么沟通的。
带他们实践操作2到3次后，接下来就是你对他们进行考核，不管是业务员还是销售员，都要考核。此时，你们要调换一下位置，之前是让他们观察你怎么操作，现在是你看他们怎么操作，对他们操作中出现的问题，及时给予指正，下班前，召集大家在一起，综合地做一个详细点评，好的地方鼓励他们继续发扬，出现问题的地方给予纠正。这样，他们就会很快出师，脱离你单独上路工作了。后期再有人进来，他们就能接替你的工作带领他们。
四、制定考核目标、继续开发业务
1、对业务员、销售员制定业务指标，并考核
业务指标按月制定。根据每个人的实际情况制定不同的业务指标，月底或者次月月初统计，业务达标的给予奖励，或转正成为正式员工，业务不达标的给予二次培训，或者解聘。
做生意，无论企业大小，都是以业绩存活的，也是业绩决定企业能否做大做强。所以，业绩非常重要。只有业务起来了才会有收入，只有收入多了，才能发展企业。
2、继续开发业务
新招来的员工尽管经过你的培训和考核能独立工作了，但毕竟还是新手，业务做起来肯定没有你熟稔，他们给公司创造的收益肯定也不会很多。就算他们的业务做得不错，你也要继续做业务员，因为这时候企业里的人还不是很多，涉及不到什么复杂的人事纠纷，无需把精力转移到企业管理上。而是要想怎么开发出更多的业务，销售出更多的产品，让财务资金膨胀起来。作为老板，这时候你不做业务能做啥呢？多一个有经验的人做业务，就会多创造一份收入，多创造一份收入，就会早一日成立你想要的公司。
五、财务明细与总结
月度、季度、半年、一年进行一个详细的财务总结。这个财务总结不是数一数目前手里有多少钱，而是跟一个工程一样，开工前就要有预算，竣工后要有决算，开工到竣工中间所有的支出资金要有一个详尽的明细。根据这些明细进行加减，看最后实际赚了多少，根据实际赚的钱再进行预算和计划下一步的业务发展动态，招聘多少业务员或销售员。（此时还不需要招聘企业管理人员，但可以招聘一个有经验的业务经理或是业务/销售总监）
六、人事招聘与管理
当你的团队人员达到10人以上时，你的业务可能已经比最初你一个人做的时候强了好几倍，人员一多起来，问题就会接二连三的出现。问题一出现就要及时解决，若不能及时解决或不能有效解决，就跟建筑工建房子一样，墙角打的不牢固，到了一定高度时就会坍塌，前面所有的努力都将功亏一篑。这是非常令人心痛的。
你永远要知道，人是十分复杂的动物，尤其是在职场上，每个人的性格、思想都不一样，管理必须要懂心理学、哲学，没有丰富管理经验的人，是很难解决好人事矛盾的。这个时候，你若没有成熟的管理经验的话，就必须要立即的从外面聘请一个懂管理的人来帮你管理，不能让业务因为人事矛盾而受阻滞留不动。
七、公司雏形成型
当管理人员一进来，公司雏形就基本出来了，所谓的正式公司也就正式存在了，开始有了组织构架，有了不同部门。每个部门开始独立工作，但又不脱离同其他部门密切合作。公司只有一个，每个部门、每个人做的事情都不一样，但都是在为增加公司收入一起努力。
部门不同，分工不同，操作的人就不一样，操作不一样，其他没亲手经办的人，永远不理解经办人的难处，这时候，矛盾就开始变得越来越复杂了，各种争吵、不愉快会接二连三的发生，这时候的矛盾已经不是创业初期几句话你我争论的矛盾，过了就算了，这时候是人多嘴杂动心思的矛盾，一旦发生，若不能得到有效解决，小则，破坏感情，大则，分道扬镳，公司瓦解。
无规矩不成方圆。虽说制度没有表情和温度，但任何一个国家、一家企业都还是有制度存在的。制度的建立主要是为了能统一管理，对服从管理的人，制度就是一张废纸，跟交通信号灯一样，你若遵守交通规则，就会很安全，也不会阻碍你的自由，你若违反交通规则，生命危险就会很大。
这时候，人事工作至关重要，他要建立一个健全又符合公司目前状况与未来发展的制度进行各部门人员综合管理，让公司业务有序的进行下去。
人事制度建立，老板必须参与进来。这时候，你要非常清楚的将自己的身份从业务/销售上转型到人事管理上。
任何业务都是人做出来的，优秀的业务员越多，业务就会做的越大。但人是有思想有欲望有要求的，这么多人在帮你发展公司，若他在这里得不到他想要的东西，或者因为各方面的原因他在这里做的不开心等等闹情绪，就会直接影响到公司业务的发展，造成公司管理失去平衡出现危机。
规范合理实用的人事制度并不是人事部独立制定的，人事部的人只是一个承上启下的中间人，属于执行与服务两种身份的人，对上，他执行老板的命令为老板服务，对下，他代替老板服务和管理员工。这个工作非常不好做，既要尊重老板的思想，又要听从员工的建议，要做到左右逢源，面面俱到，哪头都得罪不起。难啊！
公司是老板的，公司相当于一个圆，老板是圆心，各部门与员工是圆的周边，人事部就是圆规运转走动的那根针。圆心中间的那根针不能动，一动圆就画不圆了，但圆规走的那根针在画这个圆时必须要有技巧，没有技巧就算针尖不离圆心，一样难把圆化成圆。
所以说，做管理的人，不仅要懂管理学，还要懂心理学，哲学、经济学、代数、几何、文学、社会学、美学等，这是每一个做管理的人都要具备的，并要不断学习的。作为老板，不管你懂不懂管理，你都要去学习，因为，企业永远是你的。
八、公司稳步发展
到这时候，公司基本走入正轨，处在正常运营和发展中。
接下去你要做的，就是根据你最初的个人规划图进行下一步的打算，是继续发展业务呢？还是做好企业管理发展公司规模呢？还是更新产品呢？……这就是你自己的事情了。
不管是发展业务，更新产品、还是发展公司，或者开创你事业的第二春等等，这就是企业管学中经常说的中期规划与发展。它需要另行拟草。
2019.11.24
附加的话：
作为老板，你外聘进来的管理人员、技术人员，你要对他百分百的信任，不能怀疑他（不怀疑并不是说就让他为所欲为，连人品都不管）更不能干涉他做事，你唯独可以做也必须要做的，就是配合他、支持他，鼓励他。用人不疑，疑人不用。要做到上善若水。如果一个老板总是对他人持怀疑的心，那么，他在这里是没法把工作做好的，就算他离职了你再招一个人来，一样会出现同样的问题。你的企业永远做不大，甚至，大企业会越做越小。
你这里，不管是宣传册、还是业务、销售，你的方法全是错误的，你每天这么忙，全是瞎忙、白忙。下面仅有的3个人，全都看着你忙，自己却啥事都没得做，还生闷气，你想想，你是不是内分泌严重失调？
