财经管理下一步变革的目标是，培养对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起。
——任正非
华为自1987年创立至今33年，从净利润指标看，一直为正，从未亏损过。这是企业界的一个增长奇迹。2020年3月31日，华为发布2019年度报告：全年实现营业收入8588亿元，同比增长19.1%。
生存看战略，经营看财经管理。从100亿到8588亿，华为如何实现质的飞跃？华为前海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班金牌讲师何绍茂，隆重推出新书《华为战略财务讲义》，首次公开分享华为财经管理实践经验。
5月10日晚，中信出版集团邀请作者何绍茂，对话华为前副总裁、荣耀首任总裁徐昕泉，苹果、英特尔公司前全球副总裁戈峻，华夏基石管理咨询集团高级合伙人苗兆光、北京广播电视台主持人奕丹，以“华为‘内部’看华为：财务如何助力华为持续增长30年”为主题，共话财务战略如何帮助华为历经变革凤凰涅槃，做到“世界一流”。
何绍茂：再穷不能穷战略，再省不能省客户
华为前海外CFO何绍茂首先展开了分享，他提到，
任总在华为内部，关于财务曾经说过两句话：第一，业务为主导，会计为监督。第二，华为公司的核心竞争力是什么？人力资源管理和财务管理。这两句话都表明任总对财务非常重视，他希望财务能监督与服务，同时能够守住底线，有风险也敢于前进，最后目标还是要助力业务成功。何绍茂把华为财经发展分为三个阶段：
第一阶段：从1987年成立到1998年，这11年属于起步阶段。
第二阶段：1999年到2010年，这11年华为的业务逐步从国内向全球、海外扩展。IFS变革持续了将近8年，基本奠定了财经在业务中或者在整个公司中的地位。
第三个阶段：从2011年到现在。2011年组建了企业业务、消费者业务，组建了财经组织，同时签发了流程架构，2013年开始系统构筑CFO组织，CFO开始发挥越来越重要的作用。到2014年华为已经到了2882亿人民币，将近3000亿人民币。2018年华为就实现了营业收入过千亿美元，到2018年实现1052亿美元，也就是7212亿人民币。别人的战略很多人叫吹牛，但是华为的吹牛都叫战略，因为它都是实现的战略。
疫情之下，很多中小企业可能有一个共同面对的问题，那就是可能非常缺现金流。如果企业很缺现金流，财经应该怎么去助力发展？这在华为的发展过程中也是有很多经验。华为在2012年是比较困难的，因为2008年之后金融危机余音未消，2012年整个宏观经济还是不行的：华为怎么做能够扭亏为盈？何绍茂先生分享了他在华为时经历的“节流三招”。
第一，制订整个费用预算的高压线。同时规定费用额零增长，同比去年零增长。制订差异化的不同部门、不同领域、不同业务的费用高压线。但在这个过程中并没有因为节流把两个新业务的用压缩，华为对战略投入的预算中有一句话，叫“再穷不能穷战略”；第二句话叫“再省不能省客户”，因为华为讲“以客户为中心”，所以要区别对待。对客户的费用保持不变，对内部运营的费用，则要挖掘成本，挖掘潜力，降低内部运营费用。
第二，实行弹性预算。对于各个业务单元，尤其是代表处，实行弹性预算，按照销售收入和销售毛利，完成率孰低的原则。
第三，管住权签人之笔。当时华为财经管理部实行强管控，对于业务主管费用权签系统梳理了一下，发现有104个主管得分为C，怎么办？下处罚，取消未来三年的权签。这个文件一发，大家很震撼，因为这是公司统一发的财经管理部起草的文件。这三招下来整个费用管住了。
徐昕泉：业务懂财务，订单挡不住
聊到华为的海外业务，直播间连线了华为前副总裁、荣耀首任总裁徐昕泉。作为开拓海外市场第一批人员，他回想到，华为在早期步入海外市场的时候，可以说是通过打乱仗走过不少路。在超高速发展的阶段，财务跟业务做不到完全匹配，大家的主要目标就是在高利润蓝海中快速抢订单。而2007-2014年，公司由利润高速增长降到相对需要进行精细化改革的阶段，基于精准数据的财经业务改革，对于华为持续增长，起到了关键的作用。各个组织体系实现普遍CFO制，每个利润中心业务单元，比如地区部、代表处、系统部，甚至每个项目都会指定CFO，最多的时候有1700个项目财务。这个机制的有效运行，对于开源节流、有效地提升运营效率起到非常大的作用，也很大程度上支撑了公司业务发展。
徐昕泉认为，华为成功的原因之一，是财务管理与业务配合，不同的发展阶段扮演不同的角色。财务要在价值的创造、价值评估和价值分配三个方面充分介入，起到仪表盘作用。首先，在市场兴旺、业务高速扩张的时期，财务需要效帮助业务，做到短期、中期、长期业务的有效平衡，帮助业务有效开源。第二，在市场的衰退期，公司需要重点关注节流，需要财务提供精准的数据支撑、良好的指导和服务。好的财务管理者最重要的是要理解业务，要做到大道至简，帮助整个体系快速地从无序走向有序，能够把方向和节奏同时控制好，帮助企业符合市场发展潮流来不断增长。
徐昕泉总还特别分享了华为在2007-2014年财经体系变革中，对员工提供了全面财务培训。不论是一个基础的作战人员，或任何一个项目组的铁三角成员，还是高管，都需要有基本的财务知识。这就是华为内部提到的“业务懂财务，订单挡不住”。
苗兆光：复制，变革，改善，开放
华夏基石管理咨询集团高级合伙人、华为管理实践研究者苗兆光博士也亲临直播间，与大家分享华为战略财务管理经验。
苗兆光博士说道，华为相当于中国企业学习管理的教科书，它有很多经验都是原理级的。第一个原理是做企业需要有复制力。任正非曾说过，用一个明白人带出一群聪明人。这就是在强调复制力。把高水平人才的经验提炼成模板，然后训练普通人才。华为的流程也是解决复制问题，把一个产品做熟练做到位，通过流程的方式复制到很多地方，这些都是华为的复制力。
第二个原理是变革能力决定企业活多久。华为一直在变。由于大环境的变化，很多时候企业即便把经验固化下来，固有的经验也一定会过时。企业活得长在于变革，这也是华为的基因之一。
第三个原理是改善能力决定企业做多强。华为在任何时候都不是一个天赋异禀的企业，在最开始的时候，无论产品、服务和财务都亟待提高。从2001年第一次财务变革开始，华为每年都在提高流程质量，改善模板。起点差没关系，关键是不断变好，一直不停止，直到最好的时候也不停止。
最后一个原理，叫开放能力决定企业做多快。互联网时代机会窗越来越短，慢慢打磨已经不符合当下的快节奏了。2009年任正非在内部开始强调开放的价值观，尤其在最近这些年华为开始做消费者业务和企业网业务，相对开放起来。这些都是做企业要向华为学习的教科书式原理，它总是用最对的方式解决企业问题。
疫情之下，对于企业如何拥抱不确定性这个问题，苗兆光博士给出了以下几条建议。当传统业务停滞而新的机会产生时，企业一定要做到“三快”。第一是捕捉信息快。业务无论是否开展，企业都要保持客户端的活跃度，随着客户的变化而变化。第二是信息研判快，这个信息到底对企业是机会还是挑战，需要快速做出研判。第三是行动快，也就是企业能够调动员工快速反应变化。
企业如何做到“三快”？苗兆光博士以一句话总结，即企业需要回到创业状态。他给出了两条原则帮助企业快速回到创业状态。
第一条原则，团队优先于组织，企业要把各级的核心团队调动起来，不要顾虑原来的组织架构——它可靠，但是它不快。第二条原则，激励比考核重要。考核是拿着结果跟目标比，但是目标在流动，所以考核手段是无效的。但是激励，就是把人动员起来，让员工实实在在去干活。戈峻：疫情之下，趁势升级，实现智慧转型
在谈到疫情之下中小企业的生存之路时，苹果、英特尔公司前全球副总裁戈峻提出：面对危机，生存第一。中小企业要活下来才能赢未来，在具体实践方面，他根据自己多年的经验给中小企业的生存与发展总结了5个基本要点。
首先，企业要关注政府提供的政策措施。近期政府已经密集的出台了措施来帮助疫情危机下的中小企业，其中包括减免房租、延期纳税、补贴研发成本、增加信贷投放、降低企业融资成本等一系列措施。这些都是对中小企业十分利好的，戈峻建议，中小企业主应该密切关注政府的这些举措，并充分利用，来缓解企业经营方面的压力。
第二，企业要积极谋求自救。危情期间，餐饮行业遭到重创，但是有些企业在逆势期间却积极创新寻求自救。比如西贝莜面村发动员工线上推广，售卖半成品食材。云海肴和盒马鲜生达成合作共享员工，开启创新自救模式。这些都是十分正面的例子，最终结果也说明这些举措取得了一定效果，并开创了新的大共享经济的模型。
第三，企业要趁势转型升级，实现智慧转型。戈峻在对话中指出，智慧转型是企业未来发展的必然趋势，这次疫情让我们清晰的看到，疫情加速了企业智慧化转型，也让企业家意识到企业的转型升级迫在眉睫。智慧化转型的难度从来不在于能力，而在于认知。很多做传统行业的企业家特别害怕智慧转型，不知道应该怎么做。戈峻认为企业家要克服畏难的情绪，转变观点和看法，学会运用已有的成熟智慧技术产品，实现企业的数字化转型。。
第四，搭载大平台，寻求发展空间。戈峻提出，中小企业可以和更多大平台进行合作，依托平台型企业的强大线上资源做自己的生意，学会利用平台，需求新的企业发展空间。
最后一点，企业要进行管理升级。戈峻指出，企业需要谈论主题就是管理升级，要考虑应该如何把核心团队的人才保留下来，打造员工和企业的事业共同体。所有事情都有两面性，危机并不代表着灾难，危中隐含着无限的升级。
作为华为营业收入从1 000亿元到7 000亿元大跨越发展的亲身经历者，再结合7年海内外工作的实操经验，《华为战略财务讲义》的作者何绍茂笔走龙蛇，六年磨一剑，以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。相信无论从一线企业家到普通读者，都能从这本文风与笔触皆奇，结构与话语俱佳的“战略财务实操书”中有所收获。
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