汽車銷售員因銷售更多汽車而獲得佣金、教師因學生獲得高分而獲得獎金、管理者則因推動公司股價上漲而獲得股票期權。然而，斯坦福商學院的Jeffrey Pfeffer教授卻警告說：有時，使用財務激勵會將結果引向相反的方向。
Pfeffer舉出了自己的親身經歷。在一次買車時，當他告訴銷售員自己並不想馬上購買時，對方的態度立即變得冷淡。原因就在於，銷售員只按實際銷售額提成。Pfeffer最終從另一經銷店購車，第一家店不僅失去了銷售機會，還失去了顧客忠誠度。
在阿爾伯克基城，當地政府希望通過物質激勵消除垃圾收集過程中的超時成本。它只向垃圾車隊人員提供8小時的工作報酬，而不考慮他們完成當日垃圾收集所花費的總時間。這項政策的原意是鼓勵工人儘快完成工作。始料未及的是，一些工人開始走捷徑：他們漏掉一些地方不管；超速行使，造成交通事故；卡車超載，最後導致罰款。
同樣，向管理者授予期權的做法也存在問題。管理者得到的期權越多，虛報財務報表的可能性就越大。
之所以出現這些情況，是因為有些組織過於依賴財務激勵，忽視了文化體系的支持。結果不僅沒有實現目標，反而扭曲了員工的行為。
那麼，為何組織依然偏好財務激勵呢？這是因為，這樣的政策很容易實施，而改變一個組織的文化、員工的心態、信念、知識、技巧等等則需要長期努力。很多組織過於急功近利，只注重短期成效，不顧長遠利益，財務激勵恰好迎合了這些需要。
這些組織應該意識到，在調動員工積極性、實現目標方面，金錢並不是唯一的動力。財務激勵可以發揮某些作用，但關鍵在於如何在組織內部建設支持性的文化。
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