中國房地產業已經是毫無爭議的全球第一，但這個第一有三個問題：其一，非常依賴於過去十幾年中國經濟高速發展的時代大勢；其二，財富更多聚集在住宅地產領域；其三，整體的投機炒作氛圍過高。
所以政府才提出房住不炒的定位。我們可以確定，房住不炒之後的時代，中國的房地產業肯定要有大變化，這已經是行業共識了。而在所有變化中，有一個大趨勢非常值得關注的，那就是：
從偏重住宅地產，向各類商業地產進行多元化發展；從開發、銷售的粗放模式，向持有、運營的精細化模式發展。
正因如此，筆者之前寫了很多房託基金（REITs）文章，也介紹了REITs裡，長租公寓的龍頭EQR成功案例，今天，咱們就聊聊購物商場類龍頭——西蒙地產的成功故事。
西蒙地產，王健林點名要超越的對象，中國商業地產的龍頭是萬達，美國商業地產的龍頭就是西蒙。西蒙既是商業地產的第一，也是整個REITs行業的第一。自1960年誕生以來，一直引領著美國乃至全球零售業的發展，旗下經營著你聽過的所有大型購物中心，什麼奧特萊斯、摩爾購物中心等。
那麼，西蒙這位商業地產之王到底是如何煉成的呢？它有哪些成功經驗值得國內同行學習呢？接下來，咱們就從西蒙的創業與發家說起：
西蒙地產發家簡史
西蒙地產的發家史可以分成三個階段，1960-1993是第一階段，這個時期以專注自身物業的經營為主；1993-2000是第二階段，這個時期以融資併購，規模擴張為主；2000年之後是第三階段，以品牌化運營為主，規模擴展為輔。
西蒙的神奇之處就是，每個階段，都踩在了時代的節拍上，跟緊時代，引領時代！
一 老西蒙的創業故事
西蒙地產的創始人叫梅爾·西蒙（Melvin Simon），我們可以叫他老西蒙，因為待會還會出現一個更厲害的小西蒙。老西蒙是做租賃代理人工作的，1959年的時候，感受到了時代的召喚，認為美國未來的地產開發業將大有可為，於是毅然決然的辭去工作，投身創業的大潮中。
他搞了一個小型的房地產開發企業，1960年改名為Melvin Simon & Associates，簡稱MSA。MSA創立於印第安納州，創業之後的第一個項目就是開發一個小型的露天購物廣場，一經推出就大受歡迎，後來連續開發了4個類似的項目。
短短時間內，MSA就賺到了第一桶金，也打出了自家的口碑。很多零售商都慕名而來，跟他合作，租他家的商場。
頭炮打響後，老西蒙已經不滿足小小的印第安納州了，他想走出去。走出去的第一步，需要一個實力強勁的合夥人。
這個合夥人叫克雷格（Kresge），最早是做角錢商店起家的，所謂角錢商店，就是來買東西的客戶，都是用幾角錢的硬幣，就能夠買到亞麻布，衣物，學校用品和玩具等日常用品。可見當時美國的物價之低。
後來因為一戰和二戰的影響，美國通貨膨脹、物價上漲，克雷格不得不漲價，從角錢漲到了幾美元。
到1938年的時候，克雷格已經成為美國三大雜貨連鎖店之一。為了保持競爭力，克雷格一直堅持創新，所以在1962年的時候，克雷格在密歇根州開設了第一家Kmart（凱馬特）折扣店。
這可是個劃時代的壯舉！Kmart是現代超市型零售企業的鼻祖，它一手創立了現代綜合性零售業的行業標準；凱馬特之於零售業，正如福特之於汽車業。
當然，現在Kmart已經不行了。但是在1962年創立到之後的幾十年時間，它可都是整個零售業的北斗泰山般的存在，而老西蒙走出印第安納州的第一步，就是和克雷格合作，在美國中部為克雷格建設4個凱馬特百貨商店。
由此可見老西蒙的眼光之狠辣，把握時代趨勢之精準。
那之後，MSA進入了發展快車道。1964年在Fort Collins（柯林斯堡）成功建成第一個室內購物中心，並與Montgomery（蒙哥馬利購物中心）等知名零售商建立長期的戰略合作關係；到1967年，MSA可租賃面積超300萬平方英尺，且每年新增面積保持在100萬平方英尺左右。
從80年到90年，MSA以每年3家室內購物廣場的速度平穩擴張，一步步壯大。並在這個過程中，一直走在整個零售行業和商業地產業的前沿，為後來的規模擴展奠定了基礎。
點評：
我們分析整個60年到90年這三十年間，MSA的發展歷程，可以發現其成功主要有兩大因素：
第一：時代的饋贈
進入60年代後，美國的經濟開始高速發展。GDP增長率進入一個穩定且持續的高增長階段；同時，伴隨著城鎮化率和居民可支配收入的不斷增加。可以說，美國正是在那個時期，開啟高消費的時代的，而零售業的發展，也正是為了滿足不斷髮展的消費需求。
美國人均國內生產總值：
從上圖可看出，美國的人均國內生產總值，1930到1940年是一個低位平穩發展的階段；而1940年開始緩慢上升，1965年左右開始加速上升。
美國私人消費支出：
從上圖可見，美國的私人消費支出，也是在65年到70年開始加速的。之後就一直高速增長。
MSA正是因為趕上了零售業發展的浪潮時代，並且在這個時代中，以勇敢且高明的戰略，以穩紮穩打的經營，奠定了自己的江湖地位。
第二：戰略與經營的高明
經濟的發展帶動了零售業的發展，這個發展不僅僅是規模上的發展，更多的是業態和模式上的發展。就像前面講過的克雷格一樣，一開始是角錢小商店，後來是幾美元的小商店，再發展到後來變成了小商店的連鎖。
這個時期，是小商店到小商店連鎖的時代。而進入60年代後，變成了大型超市和大型超市連鎖的時代。
MSA正是在大型連鎖超市高速發展的起步期，就進入市場，開發各種大型購物中心的。而當在大型購物中心佔據優勢地位後，MSA並沒有滿足於一時的成就，而是積極開拓創新，探索零售地產的各種新模式。
例如，80年代開始，MSA提出"綜合性商業地產"的概念，即商業廣場不應該侷限於購物中心這種單一的物業類型，而是應該把寫字樓、酒店等物業類型和購物中心結合起來，形成綜合性的購物-生活一體化，打造一站式體驗。
不僅如此，為了更好的滿足消費者的需求，MAS還創新的在購物中心增加了電影院、餐飲等休閒娛樂場所。
可以說，在90年代併購擴張之前，MSA做對了應該做對的所有事。它緊跟時代趨勢，和各大零售企業合作在全國進行擴張，並創新性的發展各種零售地產的類型。正是有著這30年的雄厚積累，才有後來近10年的高速擴張。
二 小西蒙的併購之路
在老西蒙的帶領下，MSA實現了從0到1，用30年的時間奠定了後來的雄厚基礎。但是從全國範圍來講，還有很多家和MSA一樣實力雄厚的商業地產公司，有些甚至比MSA還強大的多。而進入90年代後，整個行業的命運轉折期來到了。
90年代對每個商業地產公司來說，甚至對每個地產公司來說，都是大浪淘沙的命運轉折期。在這個浪潮之下，戰略和經營高明的選手，可以乘風破浪、脫穎而出，一舉奠定行業霸主的地位。而戰略和經營一般的選手，就只能屈居人後，並且在未來的幾十年裡，除非前面的龍頭犯錯，否則就只能一直跟在後面。
我們可以把這個時期，當成是從諸侯爭霸走向天下一統的時期。
這個時期，需要一個戰略眼光和經營手腕兼具的高手，來領導整個公司的走向，才能在激烈的競爭中，在快速發展的大潮中，走對每一步，步步爭鋒，最終贏得勝出。而幸運的是，老西蒙的長子小西蒙，正是這樣一位傳奇的地產大亨。
小西蒙全稱大衛·西蒙，他在1990年接班，1993年帶領公司上市，並正式改名為西蒙地產集團。上市當年，創下了8.9億的當年最高IPO紀錄。也是在這一年，公司從一家傳統的商業地產公司，轉型為一家REITs公司。
看過筆者《美國REITs歷史》的朋友應該記得，1993年開始，美國第一家REITs（金克地產）進行了IPO，一舉拉開了REITs行業IPO的大浪潮，這股浪潮基本上持續到90年代末，藉著這股浪潮，全美REITs行業迎來了1960年以來最大的一波成長期，可以說，沒有90年代IPO浪潮下的成長，就沒有現在3萬億美元的REITs大產業。
之所以90年代的IPO浪潮對整個行業的意義這麼重要，說白了，還是資本對企業經營的重要性。90年代對大多數地產企業、REITs企業來說，都是戰略轉型、藉助資本的力量進行大規模融資併購的關鍵時期。
這個時期，很多REITs企業上市融資，得到了長足的發展；而很多傳統的地產企業，也轉型為REITs，進行上市，他們轉型的最大目的之一，就是想借助REITs的這一波融資紅利。
例如上一篇講到的，美國最大公寓類REITs企業EQR，他在93年之前就是傳統的公寓類地產公司，也是在93年轉型REITs上市後，藉助資本的力量，大量的收購公寓物業，一舉成為全美擁有自持物業最多的公寓企業，奠定了後來的行業霸主地位。可以說，沒有90年代的大量收購，也就沒有2000年開始的戰略轉型、精細化運營。
這個道理對西蒙地產也是一樣的。西蒙地產在小西蒙的帶領下，在90年代快速進行戰略調整。從之前的自己開發物業，一步一步的穩步經營，轉型為融資併購，通過買進競爭對手的物業，來快速攻城略地，快速搶佔市場，形成規模優勢，來奠定行業領先地位。
在這個時期，西蒙地產有幾次關鍵性的併購，意義非常重大：
第一個是1996年收購DeBartolo Realty。DeBartolo是當時最大的購物中心企業之一，大概擁有近50個購物中心，尤其是在佛羅里達州，擁有著非常強大的地位；西蒙集團在收購了DeBartolo後，旗下商業中心數量一舉達到186處，佔據美國7%的份額，成為北美最大的上市零售地產商。
第二個是1997年收購The Retail Property trust。這是馬薩諸塞州的一個私人房地產信託公司，專注商業地產領域；西蒙在收購了這家信託後，旗下又增加了10個購物中心和一個社區廣場。加上其它小型併購，公司物業數量達到202處。
第三個是1998年收購Corporate Property Investors（CPI）。西蒙集團用59億美元把CPI納入旗下，通過收購CPI，西蒙集團又增加了23個區域購物中心、2座寫字樓、1個社區中心。公司物業總量達到243處。
這三次併購對於西蒙集團來說，是具有里程碑意義的，正是這三次至關重要的併購，才讓西蒙集團成為遙遙領先的行業龍頭。西蒙集團擁有的商業地產數量，比排名第二到第五這四家的總和還要多。
當然，除了這三大併購外，整個90年代還有很多其它的併購案，但是和這三大併購比起來，影響力就要小的多了。
可以說，整個90年代西蒙的戰略主線就是不停的融資併購，這個時期集團的成長，基本上都來自併購。1993年，西蒙旗下物業數量大概是110家，到了2000年，已經達到了251家；公司營收也從5億美元增長到20億美元。淨利潤從2000萬增長到2億多美元。
除了通過併購，直接把競爭對手收歸旗下外，西蒙集團也會通過和其它商業地產公司合作的方式，來開發新的物業，擴大規模。西蒙深刻詮釋了：能收服的就是收服，收服不了的就合作，這樣一個經典的戰略思想。
到了2000年，整個融資擴張的浪潮漸漸平息，行業領頭企業大都率先發現了趨勢的變化，開始調整戰略，從外部擴張轉向內部深化運營，西蒙集團也在這個時期進行了戰略調整。
三 內外兼修的21世紀
如果說60年到90年，西蒙的戰略主線是通過自己開發物業、經營物業來穩步推進；那90年到2000年，就是以併購的方式，來跑馬圈地，迅速的搶佔市場份額，獲取規模優勢。
因為這個時期大家都在圈地，如果西蒙不這麼做，還守著之前自己慢慢耕耘的路子，就會被時代拋棄，被競爭對手超越，最終的結果，要麼是甘願做個小而美的商業地產公司，要麼就是被別的企業收購。
而到了2000年後，情況又有不同，品質化經營、品牌打造、通過提高運營和管理水平來提高產品和服務水平，進而提高業績水平，成了時代潮流。西蒙也及時的進行了戰略調整。
從90年代的融資併購，轉變為內外兼具、全面提升的綜合型戰略。所謂內外兼具、全面提升。就是在繼續維持穩健高明的併購擴張的同時，一方面大力開展品牌建設，一方面優化物業配置、提高產品和服務水平。
1 品牌建設
作為一個商業地產開發商，它在消費者心中的存在感是非常低的。大多數消費者去超市購物，是衝著那些商品品牌和超市品牌去的，例如快銷服裝品牌Zara，例如連鎖超市品牌家樂福等。但是誰會關注超市背後的開發商呢？
但是西蒙集團不甘於做一個幕後的大房東，它想在承租的零售商和購物的消費者之間，建立強大的品牌影響力，獲取客戶和用戶的忠誠度。
所以在1996年的時候，西蒙就已經提前佈局。創立了兩個部門：一個是面向零售商的商業網絡部（SBV），一個是面向消費者的品牌事業部（SBN）。通過SBV，西蒙搭建起和零售商家之間的快捷溝通橋樑，這有利於招租和續租；通過SBN，西蒙獲得了向終端消費者發聲的渠道，這有利於在消費者心中建起好口碑。
這在當時是非常大的創新，也曾經受到很多爭議。很多同行和媒體認為，一個商業地產公司根本沒必要搞品牌宣傳。但是西蒙不為所動，堅持自己的道路。
等進入21世紀後，西蒙地產進行了戰略調整，徹底把品牌建設當成了集團最重要的戰略任務。通過面向零售商的品牌建設工作，西蒙的招租業績得到極大提升；而面向消費者的品牌建設，使消費者一看到西蒙建設的標誌，就認定這是一家高品質的購物場所，從而增加了西蒙旗下購物中心的人流量。
由此可見，西蒙的品牌建設工作，不是賠錢賺吆喝，而是實實在在的在賺錢。
2 優化運營
運營的優化工作主要體現在三個方面：第一是物業的調整和翻新；第二是面向零售商的服務的優化和提高，第三是面向消費者的服務的優化和提高。
以物業優化來說。
雖然西蒙擁有大量的核心區域的核心物業，但是這些物業存在兩個問題，一個是物業形態顯得單一；另一個是很多物業都是60-80年代收購的，都已經是老物業了。
我們之前說過，在60-90年，西蒙是引領零售物業的潮流的，但是這一優勢在1990-2000年的時候，慢慢失去了，例如奧特萊斯（outlets）和摩爾購物中心（mills）這兩種形態，在21世紀已經是零售業的主流，但是西蒙卻沒有跟上，2003年的時候，西蒙旗下還沒有這兩種物業。
因此，西蒙通過收購和合作開發的方式，進行大規模的outlets和mills 佈局：2004年，西蒙收購Chelsea Premium Outlets，2010年西蒙收購Prime Retail，通過這兩次收購，西蒙完成了奧特萊斯的佈局；
而2007年到2012年的兩次收購，西蒙又完全控股了Fallopian（第一次79億美元，第二次15億美元），完成了Mills的佈局。
而老物業的翻新，則是一個持續進行的工作。西蒙根據物業的實際情況，有些是翻新一下，舊樓改新樓；有些則根據市場和需求的變化，直接改變了物業的風格和定位，使該物業的功能更加符合當下的潮流。這對招租來說，是非常有意義的。
再說下面向消費者。
西蒙不是停留在口頭上的品牌宣傳，而是實實切切的為了提高用戶的購物體驗，而進行不斷的優化和創新。秉承著"客戶的體驗重於一切"的策略，西蒙不停的對企業物業進行基礎設施的改造和消費環境的提升。
例如：
增加了豪華舒適的軟座椅、充電站、兒童玩耍區、家庭休息室；全天24小時的Wifi、代客泊車等；高端且種類多樣的餐飲區等；以及方便消費者購物的各種智能設備等。
總之，所有現代購物中心裡，能想到的設施和服務，西蒙都會做到最好，並呈現在消費者面前。
3 併購擴張
當然，併購擴張是不會停止的。因為對於商業地產，特別是零售購物類地產來說，不停的併購和擴張，是保持公司增長的重要戰略手段之一。
進入21世紀後，西蒙集團一邊繼續在美國本土進行併購，一邊把觸角伸到美國之外，進行全球化的併購和投資。
例如，西蒙在2012年以20億美元的價格，收購了歐洲上市公司Klépierre29%的股份。Klépierre是一家在巴黎上市的房地產公司，物業遍佈歐洲16個國家，擁有260個購物中心，總價值超過210億美元。
例如，通過之前收購的Chelsea Premium Outlets，西蒙得以進入日本市場，並以此為跳板，進一步進入整個亞洲市場。（Chelsea Premium Outlets在日本奧特萊斯界非常有名）
目標，西蒙已經形成了歐洲為主，亞洲為輔的全球化格局。除了直接收購外，西蒙也多以合資的方式進行全部佈局。
其實到了21世紀，特別是近些年，西蒙的對外併購和合資，除了規模擴張這一訴求外，更多是為了優化資產配置。通過不斷的擴張和調整，來優化旗下物業的資產，降低單一類型、單一地區物業的經營風險，以保障集團整體經營的穩健和財務的穩健。
西蒙的收購之路還在繼續，就在今年2月份，西蒙頂著疫情的壓力，以36億美元的價格，收購了競爭對手塔博曼地產。收購消息傳出後，西蒙和塔博曼的股價都得到了上漲。
PS：
塔博曼也是美國的商業地產巨頭，當然了，肯定是不如西蒙了。不過塔博曼成立比西蒙還早，早在1950年就成立了，另外，塔博曼對西蒙來說有個非常重要的戰略意義。西蒙之前曾經進入過中國，但是後來又退出了，而塔博曼則在中國有很多業務，所西蒙這次收購塔博曼後，不僅能進一步穩定其老大地位，還有助於其藉助塔博曼再次進入中國市場。
而之所以西蒙能夠在實體行業經營不好的情況下，還能進行這樣大筆的逆勢收購，就是得益於其強大的物業經營收入能力和融資能力。
以上，就是西蒙地產的發家史，以及每個階段的戰略情況。通過西蒙的歷史我們可以發現，凡是優秀的企業，必然有著高明的戰略眼光和高超的經營能力，能夠在時代轉折點到來之時，及時作出戰略調整，把握先機，並以強大的執行力，把戰略落地。
下一篇，咱們具體講講西蒙現在的業績情況，以及旗下物業的類型情況，當然更重要的，是對中國商業地產的具體啟示意義。敬請期待。
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