原文標題：品牌如何逆勢增長？蔣青雲對話麥當勞中國CMO、金投賞CEO
本期“論·見”摘選自消費趨勢與品牌增長系列訪談第2輯“2020逆勢增長”。通過嘉賓們對消費者洞察、數字化營銷佈局、危機下的能力突破等方面的探討，一起來看不確定性之下，如何實現品牌的增長。
對話：復旦大學管理學院市場營銷繫系主任、教授蔣青雲，麥當勞中國首席市場官須聰，金投賞創始人兼CEO賀欣浩
Q1
疫情對大眾消費模式的影響
蔣青雲 : 無接觸外賣的概念是在新冠肺炎疫情期間產生的，對於麥當勞和行業來講，它的意義在哪裡？
須聰 : 我分享一些數據。我們有一些獨有的渠道，我們叫“Drive Through得來速餐廳”，你開車去點餐，然後從窗戶拿了就走。疫情爆發時，我們發現“得來速”一下增長得非常快。我們覺得在未來疫情慢慢好轉的時候，它的熱度會下來，但是它的受歡迎程度可能會比疫情前要高。
蔣青雲 : 行為方式發生了一些變化。
須聰 : 很多行為，消費者不會告訴你他有什麼需求，只有你去看到一些洞察，去發展一些新的滿足他的方式，等到他嘗試以後，反而會發現“原來我需要這個東西”。
蔣青雲 : 對，嘗試的概念非常重要。消費者參與多了以後，他可能會發現參與本身帶來的價值。從營銷的角度來說就是非常有機會的挖掘點。
Q2
逆勢之下，
如何實現品牌增長
蔣青雲 : 其實疫情很大程度上是使得原來品牌的增長軌跡可能會發生一些變化。在疫情發生之前，大家談論更多的增長話題是越來越多的年輕消費者出現了，品牌如何去適應他們的需要，或者一些跨國公司的品牌更多地會討論進入中國一二三線城市以後，怎麼樣突破下沉市場，獲得可持續發展。我相信今天這些話題依然存在，但是疫情的出現，會使市場發生很大的波動和不確定性，這就使得品牌的增長遭遇新的話題——我們可能真的處在一個逆勢，我們如何增長與發展？有沒有相應的一些準備呢？
須聰 : 從餐飲業來講，疫情對我們在極端情況下為了滿足客戶需求，會挑戰一些我們原來準備好或者沒有準備好的能力。剛才大家講的無接觸，無接觸其實對你的數字化的產品的readiness要求很高的，如果你原來在APP或者小程序點餐來講，如果你沒有準備好的話，他來了你也滿足不了。疫情給我們的思考就是你的競爭格局已經改變了。快餐原來就是好吃加便利性，加great value就是你在日常生活中很有價值感，這是我們的定位。
賀欣浩 : 我們今年2月份的時候做了一個調研，收到了一百家各個企業高管的回饋，當中我們發現受影響最嚴重的是專門服務線下零售的廣告公司，還有一些線下的戶外媒體，大家剛才也看到了，現在一些國外的戶外公司的財報也是非常慘烈，因為人都已經不出去了。我們也看到比較欣喜的情況，有幾個領域，像在線遊戲、在線教育，尤其基於電商的廣告公司的增長還是有30%-40%，差距很大。其實背後意味著企業不同的生態，因為品牌也是助力企業經營的，在寒冬當中，如果企業經營都出問題的話，所有的企業第一考慮的是生存，當然如果他生存都有問題的時候，就必須考慮轉型。
我看到非常積極的一面就是4月份之後，大家有非常強烈的復工意願。大家都在觀望5月份這些企業的投放能否回到之前，這就是要看像麥當勞這樣的企業是不是會有一個報復性反彈的預算。
須聰 : 在疫情最嚴重的時候，生意受到影響必定要砍預算，砍了預算就會影響你的廣告投入，這是很正常的一件事情。但是業內有一個討論，說比如一兩個月的時間，品牌完全不發聲，你的消費者會不會忘記你。教授你怎麼看這個問題？
蔣青雲 : 把問題拋給我了。首先作為品牌來講，尤其服務類的品牌，始終要跟消費者產生持續的互動。但是沒有預算怎麼辦？就是要想辦法通過一些轉變、轉型的方式，比如說我們通過低成本的溝通模式，能夠進入消費者群體裡，發出一些聲音，有的也要通過公共傳媒，這不一定要花錢，但是對於改變人們的態度還是有幫助的。從長期來看，如果一直沒有預算是不可能的，這就是為什麼今天有些公司通過大的不確定性時代以後就被淘汰了，只有那些有準備的公司，當然也要有實力的公司才能渡過難關。
Q3
危機時代的能力突圍
蔣青雲 : 在疫情這樣的重大事件面前，公司有沒有潛能，有沒有準備好，這是很重要的。先不考慮消費端，先從公司的經營角度來說，兩位談談，我們具備什麼樣的能力才能渡過這樣一個非常嚴重的危機時代？
須聰 : 我自己的體會是，我們系統的運作是非常強大的，對抗一些風險的反應機制是非常強的。以我們自己為例，疫情一爆發，所有的企業都有社會責任，大家也做了很多的公益，包括給醫院送餐，給一些服務人員送餐。其實在疫情發展中，第一波會去花錢的廣告，實際上是我們告訴消費者“我就在那裡，你喜歡的那些食物，你熟悉的那些服務一直在”。我覺得這種從營銷的角度，是準備好的一個能力，它會挑戰你在一個應急狀態下，你該說什麼話，你該用什麼樣的方式去說。
賀欣浩 : 企業應變的能力，其實我們也看到了這樣的狀況。當疫情發生的時候，幾乎所有的企業，準備都是不足的。二月我們做了100個大型客戶的樣本和問卷，將近有65%的人認為在4月底以後才能復工，這些信息也極大地讓行業中的企業知道怎麼調配人力，這是一個非常有價值的信息。所以我認為在疫情當中，公司的核心競爭力就是他面對變化的能力、反應的能力，這也真的是未來生存的一個必要能力。
蔣青雲 : 我總結一下，剛才提到更多的是兩點，第一是系統性的能力，系統性能力其實體現在你遇到緊急狀況的時候有工作程序，這樣你可以有條不紊地面對這些事情；第二是應變能力，這也是今天絕大多數公司必須具備的基礎能力之一，因為可能資源會發生變化、人力會發生變化、競爭會發生變化，我們都需要應變。
這兩個能力如果綜合起來，是建立在某種初心的基礎上。基於此，你做著做著就積累了很多系統性的能力，有了緊急狀況或者有了環境的變化以後又有了響應的能力。這些都建立在我們創業時對消費者價值的理解，對於我們所做的業務的本身的社會價值的理解。
Q4
數字化營銷佈局
蔣青雲 : 麥當勞和其他的服務型企業，都在數字化營銷方面有佈局，數字化是一個更加長遠的面對未來可能變化的市場的準備。從店堂內的數字化到整個系統的數字化過程中，企業做了很多投入，這個投入與未來的增長關係到底是如何的？我們以麥當勞為例，看看它對同行及對中國本土的品牌有哪些啟示。
須聰 : 這個問題很難。首先數字化轉型真的很費錢，你要先期投入很多，在一開始，它的產出可能沒有你想象的那麼好，這個就是每個公司在戰略上有沒有遠見，看到這是行業的未來，或者說這是市場跟消費者總體上的趨勢。基於這個共識，你就會想我要對數字化、對流量做一個提前的佈局。
我們在疫情的時候，還發現一個非常有趣的洞察——早餐的用戶會有一個需求，希望在手機上點單後去取餐的時候，知道有多少人在前面，需要排多長的隊，因為在疫情期間他們可能覺得排隊是危險的。這對數字化功能又是很大的挑戰。所以說不是所有的你都能預見到，但是如果你有很強的數字化基礎，應對這些也比較快。
整個的趨勢，你會發現，手機你已經迴避不掉了，它已經連接了生活。我們有一個role play，手機對餐飲業的影響是什麼，如果不是餐飲業是另外的行業，手機對我的影響是什麼？通過這種練習你才會找出自己的行業有什麼發展機會。
賀欣浩 : 我非常同意蔣老師剛才所說的，企業數字化轉型是有很多困難的，我可以跟大家分享一下，就是大家都在數字化轉型，講到做DMP平臺，比較流行的說法就是私域流量管理。但是這個概念從開始到現在差不多七八年的時間了，真正在業界做得成功的，我相信這個比例可能連個位數都沒有。為什麼沒有？就像須總說的，數字化的投入是長期的，可能不僅是買一個技術，還是你的團隊、實踐還有試錯。就像麥當勞今天成功了，但是大家只是看到他的成功，很少人發現他過去交了多少學費、有多少的運營。
蔣青雲 : 麥當勞這樣的跨國公司需要去構建自己的數據管理能力，對於更多的中國企業，可能不能完全靠自己找出來，必須長在平臺上面，一旦平臺有了這些服務能力，我們叫做雲計算、雲服務，我們的企業能夠主動去連接這樣的平臺，來強化自己的數字化營銷，也是一條更為有效的道路。
Q5
數字科技的目標：
提升運營效率vs.改善用戶體驗
蔣青雲 : 我們進一步地探討，數字化不光是營銷的事情，而我們從營銷的角度來說，可能至少兩個方面——提升運營效率和改善顧客的體驗。哪個更加重要，更值得投入，有沒有優先排序？
須聰 : 很難回答。每個企業都有自己的核心競爭力，我們營銷就是講，能夠讓消費者為你掏錢是因為你創造了價值，所以如果一定要有一個先後次序的話，我覺得比較重要的是先要提升你創造客戶需要的價值的能力，然後才來看其他的，否則你的效率沒有地方可以長。
Q6
新一代消費者的營銷洞察
蔣青雲 : 中國是全球最為複雜的市場之一，因為很多東西都在變。變化對於公司的增長也是一種挑戰，雖然它是一個長期的挑戰。比如說對於將來95後為代表的“新新新人類”，我們在營銷方面有些什麼樣的洞察？
須聰 : 這也是我們平時一直在研究的課題，我肯定沒有一個很好的答案。我們現在看未來95後或者00後有什麼改變，以前我們說研究一下競爭對手，研究一下別人好在哪裡、我們好在哪裡，現在不是，現在真的就是一定要force自己說“你要站在消費者的角度”。
要怎麼看待95後對快餐行業帶來的衝擊，以後的商業模型要有什麼拓展或者是在哪裡加一把力，我們的研究方法是去看，如果要切的消費滿足的這個區隔是要方便，吃得好又不是很貴，那麼在這個層面上你有多少滿足它的方法，而不是說用一個快餐的方法滿足消費者。所謂的跨界不是這種平常營銷類的跨界，他在那個場景裡面的需求，哪些點是不是能夠最大化地滿足它？這其實是對這個行業的突破。
蔣青雲 : 我們講顧客的洞察不在於你發現了什麼，而是你發現了以後，顧客的價值點和顧客的偏好聯合起來進行分析。營銷能力最核心的或者最根本的能力在於顧客的洞察能力，有了顧客洞察我們才能發現給他創造什麼價值，這是我們的出發點。
Q7
市場下沉的“上升”機會
蔣青雲 : 中國從地域範圍來講和美國差不多大，從人口來講比美國多得多，從內部的構成來講，它的複雜程度甚至不亞於歐洲。經過這段時間的發展你會發現，越來越多的地方可能不一樣，所以就出現了新的名詞“下沉市場”。對於現有的一些著名品牌來講，那裡是一個機會，但是我們可能沒有看到那個機會，或者看到了那個機會但沒有相對的解決方案去進入這個市場。
須聰 : 這可能對不同的行業也是不一樣的。如果要大規模鋪開的話，最大的考驗其實是你解決方案的能力，就是你用什麼渠道可以一下子撒出去。對於我們零售行業，考驗的是另外一個，能不能找到一個合適的店面、供應鏈是不是能夠支持這麼大的規模，還有選址的社區在養成階段能不能承載，我們叫“單位經濟效益”，就是單體的經營是不是能夠健康地發展。這都是很多經營上的挑戰。零售行業和快銷行業不一樣，賀總應該有很多的觀察吧？
賀欣浩 : 關於Low Tier市場當中的一些創意，包括甚至於針對某些年齡層次消費者的創意，也是非常實際的問題。就是對於每個廣告公司，從效率、從管理成本來講，最好是一個核心理念用一支片子能夠敘述。但是如果無限制地去把它拆分不同的市場，用作不同的內容素材，這又是成本非常高的事情。所以在大公司裡，大家對於每年程序化的創意、海量的視頻，我相信到後來，哪怕再有經驗的CMO也已經不夠有自信去判斷他們喜歡哪些，只能夠交給AI，通過後來的數據去分析。
也想問問須總，像麥當勞開到四五線城市，你們是派人過去還是當地提前很多時間去準備呢？
須聰 : 肯定是當地要提前很多時間招募培訓，客戶可能看不大到。就像蔣老師講的，交付是通過人來做的服務，所以你對人員的儲備是一個很大的挑戰。
Q8
品牌與網紅
賀欣浩 : 疫情當下，大家要追求更快、更短距離地去接觸消費者，現在大家都知道，最火的網紅直播，很多企業說原來可能要找100個經銷商，現在想明白了，不要經銷商了，以後就找100個網紅，每個網紅也是經銷商。大家希望這個鏈路越來越短。
蔣青雲 : 這是一個很好的問題。我覺得網紅兼有經銷商或者代理商的功能，他的最大好處就是他能夠在短期內創造一些流量。但網紅往往今天是網紅，明天就不是網紅，非常不穩定。所以說網紅要帶貨和傳統的經銷商帶貨，我認為最保守的方案也應該是組合起來。真正要做品牌還是要以品牌為主，有自己既定的價值觀和策略。網紅只是我們促銷方案的某一種，包含著我們媒體的傳播，包含著某些爆款的打造，這在整個品牌成長過程當中是一個波動性的東西，但是長期來看的話，還是要靠自己。
蔣青雲 : 最後我們說兩句話，總結一下。
賀欣浩 : 企業如何助力增長？我們都要離消費者越來越近，鏈路越來越短，更通俗一點的話，我們就要企業離錢越來越近。
須聰 : 我們每天都在面臨不同的沒有預見的變化，應對變化的過程中，最關鍵的還是要做到自己內心強大、肌肉發達；然後，不管應對什麼樣的改變，你的行為還是要有一定的優雅。
蔣青雲 : 謝謝！我們今天談的這個話題主要涉及不確定性情況下，品牌增長的問題。對很多品牌來講，如果你沒有能力、沒有準備去應付外部環境變化的話，你受傷害就比較大，長期增長的困難就比較大。
我們既然做品牌，謀劃增長，首先還是要看長期的增長的機會在哪裡，在戰略上佈局產品組合、業務組合、能力組合，這是最基本的問題。在做到這樣的基礎之上，我們才能對這種能力有所積累，而這種能力的積累有助於我們通過制度化的工作，通過現有的系統來克服外部環境的變化所帶來的經營困難，這樣的公司才能夠平穩度過這樣的階段，實現長期的增長。
END
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