原文标题：品牌如何逆势增长？蒋青云对话麦当劳中国CMO、金投赏CEO
本期“论·见”摘选自消费趋势与品牌增长系列访谈第2辑“2020逆势增长”。通过嘉宾们对消费者洞察、数字化营销布局、危机下的能力突破等方面的探讨，一起来看不确定性之下，如何实现品牌的增长。
对话：复旦大学管理学院市场营销系系主任、教授蒋青云，麦当劳中国首席市场官须聪，金投赏创始人兼CEO贺欣浩
Q1
疫情对大众消费模式的影响
蒋青云 : 无接触外卖的概念是在新冠肺炎疫情期间产生的，对于麦当劳和行业来讲，它的意义在哪里？
须聪 : 我分享一些数据。我们有一些独有的渠道，我们叫“Drive Through得来速餐厅”，你开车去点餐，然后从窗户拿了就走。疫情爆发时，我们发现“得来速”一下增长得非常快。我们觉得在未来疫情慢慢好转的时候，它的热度会下来，但是它的受欢迎程度可能会比疫情前要高。
蒋青云 : 行为方式发生了一些变化。
须聪 : 很多行为，消费者不会告诉你他有什么需求，只有你去看到一些洞察，去发展一些新的满足他的方式，等到他尝试以后，反而会发现“原来我需要这个东西”。
蒋青云 : 对，尝试的概念非常重要。消费者参与多了以后，他可能会发现参与本身带来的价值。从营销的角度来说就是非常有机会的挖掘点。
Q2
逆势之下，
如何实现品牌增长
蒋青云 : 其实疫情很大程度上是使得原来品牌的增长轨迹可能会发生一些变化。在疫情发生之前，大家谈论更多的增长话题是越来越多的年轻消费者出现了，品牌如何去适应他们的需要，或者一些跨国公司的品牌更多地会讨论进入中国一二三线城市以后，怎么样突破下沉市场，获得可持续发展。我相信今天这些话题依然存在，但是疫情的出现，会使市场发生很大的波动和不确定性，这就使得品牌的增长遭遇新的话题——我们可能真的处在一个逆势，我们如何增长与发展？有没有相应的一些准备呢？
须聪 : 从餐饮业来讲，疫情对我们在极端情况下为了满足客户需求，会挑战一些我们原来准备好或者没有准备好的能力。刚才大家讲的无接触，无接触其实对你的数字化的产品的readiness要求很高的，如果你原来在APP或者小程序点餐来讲，如果你没有准备好的话，他来了你也满足不了。疫情给我们的思考就是你的竞争格局已经改变了。快餐原来就是好吃加便利性，加great value就是你在日常生活中很有价值感，这是我们的定位。
贺欣浩 : 我们今年2月份的时候做了一个调研，收到了一百家各个企业高管的回馈，当中我们发现受影响最严重的是专门服务线下零售的广告公司，还有一些线下的户外媒体，大家刚才也看到了，现在一些国外的户外公司的财报也是非常惨烈，因为人都已经不出去了。我们也看到比较欣喜的情况，有几个领域，像在线游戏、在线教育，尤其基于电商的广告公司的增长还是有30%-40%，差距很大。其实背后意味着企业不同的生态，因为品牌也是助力企业经营的，在寒冬当中，如果企业经营都出问题的话，所有的企业第一考虑的是生存，当然如果他生存都有问题的时候，就必须考虑转型。
我看到非常积极的一面就是4月份之后，大家有非常强烈的复工意愿。大家都在观望5月份这些企业的投放能否回到之前，这就是要看像麦当劳这样的企业是不是会有一个报复性反弹的预算。
须聪 : 在疫情最严重的时候，生意受到影响必定要砍预算，砍了预算就会影响你的广告投入，这是很正常的一件事情。但是业内有一个讨论，说比如一两个月的时间，品牌完全不发声，你的消费者会不会忘记你。教授你怎么看这个问题？
蒋青云 : 把问题抛给我了。首先作为品牌来讲，尤其服务类的品牌，始终要跟消费者产生持续的互动。但是没有预算怎么办？就是要想办法通过一些转变、转型的方式，比如说我们通过低成本的沟通模式，能够进入消费者群体里，发出一些声音，有的也要通过公共传媒，这不一定要花钱，但是对于改变人们的态度还是有帮助的。从长期来看，如果一直没有预算是不可能的，这就是为什么今天有些公司通过大的不确定性时代以后就被淘汰了，只有那些有准备的公司，当然也要有实力的公司才能渡过难关。
Q3
危机时代的能力突围
蒋青云 : 在疫情这样的重大事件面前，公司有没有潜能，有没有准备好，这是很重要的。先不考虑消费端，先从公司的经营角度来说，两位谈谈，我们具备什么样的能力才能渡过这样一个非常严重的危机时代？
须聪 : 我自己的体会是，我们系统的运作是非常强大的，对抗一些风险的反应机制是非常强的。以我们自己为例，疫情一爆发，所有的企业都有社会责任，大家也做了很多的公益，包括给医院送餐，给一些服务人员送餐。其实在疫情发展中，第一波会去花钱的广告，实际上是我们告诉消费者“我就在那里，你喜欢的那些食物，你熟悉的那些服务一直在”。我觉得这种从营销的角度，是准备好的一个能力，它会挑战你在一个应急状态下，你该说什么话，你该用什么样的方式去说。
贺欣浩 : 企业应变的能力，其实我们也看到了这样的状况。当疫情发生的时候，几乎所有的企业，准备都是不足的。二月我们做了100个大型客户的样本和问卷，将近有65%的人认为在4月底以后才能复工，这些信息也极大地让行业中的企业知道怎么调配人力，这是一个非常有价值的信息。所以我认为在疫情当中，公司的核心竞争力就是他面对变化的能力、反应的能力，这也真的是未来生存的一个必要能力。
蒋青云 : 我总结一下，刚才提到更多的是两点，第一是系统性的能力，系统性能力其实体现在你遇到紧急状况的时候有工作程序，这样你可以有条不紊地面对这些事情；第二是应变能力，这也是今天绝大多数公司必须具备的基础能力之一，因为可能资源会发生变化、人力会发生变化、竞争会发生变化，我们都需要应变。
这两个能力如果综合起来，是建立在某种初心的基础上。基于此，你做着做着就积累了很多系统性的能力，有了紧急状况或者有了环境的变化以后又有了响应的能力。这些都建立在我们创业时对消费者价值的理解，对于我们所做的业务的本身的社会价值的理解。
Q4
数字化营销布局
蒋青云 : 麦当劳和其他的服务型企业，都在数字化营销方面有布局，数字化是一个更加长远的面对未来可能变化的市场的准备。从店堂内的数字化到整个系统的数字化过程中，企业做了很多投入，这个投入与未来的增长关系到底是如何的？我们以麦当劳为例，看看它对同行及对中国本土的品牌有哪些启示。
须聪 : 这个问题很难。首先数字化转型真的很费钱，你要先期投入很多，在一开始，它的产出可能没有你想象的那么好，这个就是每个公司在战略上有没有远见，看到这是行业的未来，或者说这是市场跟消费者总体上的趋势。基于这个共识，你就会想我要对数字化、对流量做一个提前的布局。
我们在疫情的时候，还发现一个非常有趣的洞察——早餐的用户会有一个需求，希望在手机上点单后去取餐的时候，知道有多少人在前面，需要排多长的队，因为在疫情期间他们可能觉得排队是危险的。这对数字化功能又是很大的挑战。所以说不是所有的你都能预见到，但是如果你有很强的数字化基础，应对这些也比较快。
整个的趋势，你会发现，手机你已经回避不掉了，它已经连接了生活。我们有一个role play，手机对餐饮业的影响是什么，如果不是餐饮业是另外的行业，手机对我的影响是什么？通过这种练习你才会找出自己的行业有什么发展机会。
贺欣浩 : 我非常同意蒋老师刚才所说的，企业数字化转型是有很多困难的，我可以跟大家分享一下，就是大家都在数字化转型，讲到做DMP平台，比较流行的说法就是私域流量管理。但是这个概念从开始到现在差不多七八年的时间了，真正在业界做得成功的，我相信这个比例可能连个位数都没有。为什么没有？就像须总说的，数字化的投入是长期的，可能不仅是买一个技术，还是你的团队、实践还有试错。就像麦当劳今天成功了，但是大家只是看到他的成功，很少人发现他过去交了多少学费、有多少的运营。
蒋青云 : 麦当劳这样的跨国公司需要去构建自己的数据管理能力，对于更多的中国企业，可能不能完全靠自己找出来，必须长在平台上面，一旦平台有了这些服务能力，我们叫做云计算、云服务，我们的企业能够主动去连接这样的平台，来强化自己的数字化营销，也是一条更为有效的道路。
Q5
数字科技的目标：
提升运营效率vs.改善用户体验
蒋青云 : 我们进一步地探讨，数字化不光是营销的事情，而我们从营销的角度来说，可能至少两个方面——提升运营效率和改善顾客的体验。哪个更加重要，更值得投入，有没有优先排序？
须聪 : 很难回答。每个企业都有自己的核心竞争力，我们营销就是讲，能够让消费者为你掏钱是因为你创造了价值，所以如果一定要有一个先后次序的话，我觉得比较重要的是先要提升你创造客户需要的价值的能力，然后才来看其他的，否则你的效率没有地方可以长。
Q6
新一代消费者的营销洞察
蒋青云 : 中国是全球最为复杂的市场之一，因为很多东西都在变。变化对于公司的增长也是一种挑战，虽然它是一个长期的挑战。比如说对于将来95后为代表的“新新新人类”，我们在营销方面有些什么样的洞察？
须聪 : 这也是我们平时一直在研究的课题，我肯定没有一个很好的答案。我们现在看未来95后或者00后有什么改变，以前我们说研究一下竞争对手，研究一下别人好在哪里、我们好在哪里，现在不是，现在真的就是一定要force自己说“你要站在消费者的角度”。
要怎么看待95后对快餐行业带来的冲击，以后的商业模型要有什么拓展或者是在哪里加一把力，我们的研究方法是去看，如果要切的消费满足的这个区隔是要方便，吃得好又不是很贵，那么在这个层面上你有多少满足它的方法，而不是说用一个快餐的方法满足消费者。所谓的跨界不是这种平常营销类的跨界，他在那个场景里面的需求，哪些点是不是能够最大化地满足它？这其实是对这个行业的突破。
蒋青云 : 我们讲顾客的洞察不在于你发现了什么，而是你发现了以后，顾客的价值点和顾客的偏好联合起来进行分析。营销能力最核心的或者最根本的能力在于顾客的洞察能力，有了顾客洞察我们才能发现给他创造什么价值，这是我们的出发点。
Q7
市场下沉的“上升”机会
蒋青云 : 中国从地域范围来讲和美国差不多大，从人口来讲比美国多得多，从内部的构成来讲，它的复杂程度甚至不亚于欧洲。经过这段时间的发展你会发现，越来越多的地方可能不一样，所以就出现了新的名词“下沉市场”。对于现有的一些著名品牌来讲，那里是一个机会，但是我们可能没有看到那个机会，或者看到了那个机会但没有相对的解决方案去进入这个市场。
须聪 : 这可能对不同的行业也是不一样的。如果要大规模铺开的话，最大的考验其实是你解决方案的能力，就是你用什么渠道可以一下子撒出去。对于我们零售行业，考验的是另外一个，能不能找到一个合适的店面、供应链是不是能够支持这么大的规模，还有选址的社区在养成阶段能不能承载，我们叫“单位经济效益”，就是单体的经营是不是能够健康地发展。这都是很多经营上的挑战。零售行业和快销行业不一样，贺总应该有很多的观察吧？
贺欣浩 : 关于Low Tier市场当中的一些创意，包括甚至于针对某些年龄层次消费者的创意，也是非常实际的问题。就是对于每个广告公司，从效率、从管理成本来讲，最好是一个核心理念用一支片子能够叙述。但是如果无限制地去把它拆分不同的市场，用作不同的内容素材，这又是成本非常高的事情。所以在大公司里，大家对于每年程序化的创意、海量的视频，我相信到后来，哪怕再有经验的CMO也已经不够有自信去判断他们喜欢哪些，只能够交给AI，通过后来的数据去分析。
也想问问须总，像麦当劳开到四五线城市，你们是派人过去还是当地提前很多时间去准备呢？
须聪 : 肯定是当地要提前很多时间招募培训，客户可能看不大到。就像蒋老师讲的，交付是通过人来做的服务，所以你对人员的储备是一个很大的挑战。
Q8
品牌与网红
贺欣浩 : 疫情当下，大家要追求更快、更短距离地去接触消费者，现在大家都知道，最火的网红直播，很多企业说原来可能要找100个经销商，现在想明白了，不要经销商了，以后就找100个网红，每个网红也是经销商。大家希望这个链路越来越短。
蒋青云 : 这是一个很好的问题。我觉得网红兼有经销商或者代理商的功能，他的最大好处就是他能够在短期内创造一些流量。但网红往往今天是网红，明天就不是网红，非常不稳定。所以说网红要带货和传统的经销商带货，我认为最保守的方案也应该是组合起来。真正要做品牌还是要以品牌为主，有自己既定的价值观和策略。网红只是我们促销方案的某一种，包含着我们媒体的传播，包含着某些爆款的打造，这在整个品牌成长过程当中是一个波动性的东西，但是长期来看的话，还是要靠自己。
蒋青云 : 最后我们说两句话，总结一下。
贺欣浩 : 企业如何助力增长？我们都要离消费者越来越近，链路越来越短，更通俗一点的话，我们就要企业离钱越来越近。
须聪 : 我们每天都在面临不同的没有预见的变化，应对变化的过程中，最关键的还是要做到自己内心强大、肌肉发达；然后，不管应对什么样的改变，你的行为还是要有一定的优雅。
蒋青云 : 谢谢！我们今天谈的这个话题主要涉及不确定性情况下，品牌增长的问题。对很多品牌来讲，如果你没有能力、没有准备去应付外部环境变化的话，你受伤害就比较大，长期增长的困难就比较大。
我们既然做品牌，谋划增长，首先还是要看长期的增长的机会在哪里，在战略上布局产品组合、业务组合、能力组合，这是最基本的问题。在做到这样的基础之上，我们才能对这种能力有所积累，而这种能力的积累有助于我们通过制度化的工作，通过现有的系统来克服外部环境的变化所带来的经营困难，这样的公司才能够平稳度过这样的阶段，实现长期的增长。
END
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關鍵字: 官须 伴随成长的中国味品牌 疫情
