2019年，是新消費品牌的爆發年，鍾薛高，元気森林，完美日記霸佔年輕人視線。

創業者們投身新消費產品創業，親身下場實踐“幾乎所有的產品都可以重新做一遍”的創業法則，因為：

• 新消費浪潮已然來臨，消費者群變了，他們有不同的需求；
• 品牌進入替換期，本土品牌將取代洋品牌，年輕品牌將取代老品牌；
• 新技術的出現，更是給很多產品帶來更新換代的機會。

最近，就“產品創業怎麼做、未來產品創業趨勢觀察”這個話題，我們採訪了「穀倉創業學院」創始人洪華博士：

• 產品創業領域，今年有什麼值得關注的新現象？
• 初創團隊，如何避免方向性錯誤？
• 如何選擇供應鏈和營銷渠道？
• 公司老大為什麼要做“產品家”？
• 5G、人工智能等新技術，未來將怎樣影響產品創業？

看洪華博士如何解讀。

PART1：產品創業趨勢觀察

-01-“產品是‘得分’用的，品牌是‘得勢’用的，‘得分’和‘得勢’要均衡。”

問：產品創業領域年有出現什麼值得關注的新現象？如何解讀？

今年關注到的第一個很明顯的現象，就是大家對於打造自我品牌的熱情和興趣越來越高。

從我近距離觀察小米生態鏈兄弟企業，尤其是觀察這些發展到幾個億、10個億、20個億規模的企業，他們從一開始專注於做爆品、專注於在一個渠道把產品賣好，轉變為不光要做產品和賣產品，還對品牌予以高度的重視。

比如說智米，智米科技今年11月發表了一個新品牌，JYA。我接觸其它企業的CEO，也對自己的品牌建設越來越重視，紛紛推出自己的品牌，或者是想把已有品牌塑造得高一點。

產品創業領域，過去我們做智能硬件產品，是以功能作為主要考量點。未來的話，不僅僅要考慮產品的功能，還要考慮情感、價值觀這些東西。

而這些不僅僅存在於產品之中，更多是存在於品牌之中。

過去，我們常講的一句話是“先有產品和用戶，再有品牌”。

就是說，先有一款產品讓用戶信服，然後積累了一部分天使用戶和早期用戶，然後慢慢順理成章成為品牌。

現在我們對這句話進行修正。我們建議硬件創業者，一開始就要有品牌意識。

哪怕是硬件創業的早期，CEO就應有“品牌意識”。

產品是“得分”用的，品牌是“得勢”用的，“得分”和“得勢”要均衡。

這是至少在我們生態鏈企業這個群體裡面，大家在關注的事情。像華米科技，Amazfit做得也非常好。

我認為在19年這個趨勢已經萌芽了，但還沒有大面積展開。2020年，硬件創業者既要注重得分、也要注重得勢。這樣的話，公司既有眼前的營收，也有一個長遠的可能性，同時也比較能受到資本市場的青睞。

第二個新現象，就是在渠道方面發生的非常大的變革，其實是“無處不渠道”。

過去，“賣東西的地方”才是渠道。我們對渠道的認知可能是小賣部、超市、淘寶、京東。現在我們發現，其實是“無處不渠道”。

我們的戰場被拉寬了，但凡你跟用戶產生交互的時間點和空間點，都有可能變成渠道，都有可能是你的戰場。

比如說直播，我們穀倉孵化的一個項目叫“荷樂士”，我們找了辛有志做直播帶貨，5分鐘就成交300多萬。同時它還能導流到天貓的一個獨立站，既有現實的營收，同時又有新的用戶池的積累，一舉兩得。

“無處不渠道”，這種感覺是非常的鮮明的，一切跟用戶交互的這些時間和空間，皆有可能成為渠道。

這個渠道我們賦予它一個新的名字叫“場景”，場景是無處不在的。

你要圍繞你和用戶在哪些時間點或者空間點能發生關係，這個時間點或者空間點，就會變成一個可能的渠道，極大拓寬了作戰半徑和空間，而且有機會實現彎道超車。

尤其一些初創團隊，能享受新場景或者新渠道的紅利，實現“屌絲逆襲”。

第三個，雖然不是新現象，我們還是想強調，硬件創業公司一定要做科技型的企業。

穀倉孵化項目是從16年開始的，我們發現有科技含量的項目，它的估值的增長和銷售的增長更加的堅挺。

以我們的參與項目來舉例，追覓科技是最典型的，它的超高速馬達很厲害。這種有黑科技的項目還是比較厲害的，

我們在孵化項目過程中更加明顯、明晰發現的，有自己的獨特技術和知識產權的項目，它的壁壘高，產品溢價高，它的資本價值也高，各方面都好。

大家要高度重視，在關鍵的材料、關鍵的器件、關鍵的技術原理上面，要死磕的。

如果自己沒有的話，也要想著去看院校、科研機構有沒有這些技術，可以整合到你裡邊來的，增加你的產品的含金量，我覺得這是非常要緊的。

-02-“大家要從‘名詞思維’切換到‘動詞思維’來找機會。”

問：今年最深刻的一款爆品是什麼？為什麼？

我覺得有一個品類的產品是非常有意思的，在下半年爆發的，就是

我們穀倉也孵化了一個，貝醫生有一款隨身衝牙器。

衝牙器這個爆品我覺得是非常有意思的。它是一個特別典型的隨著消費升級，產生的一個新需求，而且是本土的新需求。

像國外的人就是刷牙——從普通的牙刷到電動牙刷，然後配合牙線來使用。

但是中國人很少用牙線，但已經不滿足於用電動牙刷清潔了，對清潔的要求又升級。所以就誕生了像衝牙器這樣的需求和產品，我們做出來就是便攜式衝牙器，旅行都可以攜帶用的。

穀倉孵化企業“貝醫生”的衝牙器（圖片來自網絡）

大家總覺得說在市場上都是紅海沒什麼可做的，牙刷，電動牙刷。但事實上，你發現用戶對口腔衛生要求的閾值是一直在逐年提高的。

這就誕生了像衝牙器這樣的一些新的品類需求。

衝牙器的火爆，也倒過來證明只要你不斷跟蹤用戶需求的變化，一定會發現品類創新的機會。

另外，大家要從“名詞思維”切換到“動詞思維”來找機會。

原來你要總想著做“牙刷、電動牙刷”，這是名詞思維，讓你找到現有產品的問題，來改進它。

動詞思維是“清潔口腔衛生”。當圍繞口腔的衛生問題，用“動詞思維”來考慮問題時，你就會發現新的創新機會點。

一提到牙刷，就是“牙刷改良”，這是“做更好”。但是“衝牙器”，顯然是一個“做不同”的產品。

換一種角度來思考問題，你的“戲路”就會變得很寬。

-03-“把握中國的市場、中國的消費升級、中國的新一代消費者的這些新需求，好好做本土市場，挖掘中國消費者的需求。”

問：《中美第一階段經貿協議的聲明》近日達成。中美貿易戰，可能會對產品創業有什麼樣的影響？

其實還是有很大的不確定性，因為中美長期的博弈必然是一個常態。

這些宏觀環境是創業者改變不了的，當然對待這些宏觀的環境也不要太焦慮。

對創業者來說，我覺得還是要腳踏實地，把握中國的市場、中國的消費升級、中國的新一代消費者的這些新需求，好好做本土市場，挖掘中國消費者的需求；

再就是要可以關注東南亞和一帶一路國家市場，非洲市場。

找新場景、新需求，以不變應萬變。

另外，以中國來說，因為中國太大了，中國的消費北上廣深等一線城市是一種情況，二三四五線城市情況也很多樣。

中國的消費有很大的不均衡性，需要在差距裡邊，找出創新的機會點。

舉例來說，新農村他需要什麼生活？他需要什麼房子，他需要什麼用品？

現在只是照搬城裡的東西，很少人去研究新農村的生活應該是什麼樣子，這裡面就有巨大的機會。

以前我們捕捉機會點，往往都是說我要做什麼產品。但現在你捕捉機會點，應該去說我的目標是哪個用戶群體。

像仿真型的兒童車。種東西在城市是很少有人買的。

但農村市場可能就有需求，因為農村的房子比較大。要善於去發掘高線、低線市場的區別，這些裡邊就有機會。

-04-“AI等新技術賦能，未來產品和服務的邊界會變得模糊，產品產生‘軟化’現象。”

問：5G、人工智能等新技術，對未來3-5年乃至更長週期，對產品創業可能會有怎樣的影響？

包括5G、雲計算、人工智能等新技術，對未來的三五年或者更長時間的影響，坦白講，我們是看不清楚的。

不過我們有幾個判斷：

第一點，就是無論技術如何變化，要做好產品，必須滿足用戶需求。

“以用戶為中心”進行產品創新，這一點是顛撲不破的真理。

因為再好的技術，如果它不能滿足特定場景下的用戶需求，對用戶來說就無意義。

你的有新技術的新產品，是不是符合特定用戶群、特定場景下特定痛點？

不要沉浸在技術的自嗨裡面，如果新技術找不到應用場景，這技術等於0，用戶是不會接受的。

第二點，過去我們考慮單品比較多，比如單一加溼器，一個空調；新技術出來以後，未來我們可能更強調

比如說未來可能空調一開，加溼器就同步開了，它整體是聯動的，可能是一系列產品組合起來達成一個總的目標。我覺得未來大家要有系統的思維。

第三點，AI等新技術賦能，未來產品和服務的邊界會變得模糊，產品產生“軟化”現象。

當產品有了A.I.賦能，有了大數據，一些產品會模糊產品跟服務的邊界。

舉例來說，比如一個輪胎公司，當有了大數據、AI賦能，有胎壓監控、有品質監控，以後賣的的可能不是輪胎，而是賣的“里程服務”——比如跑到了10萬公里，就到我這裡換輪胎就行了，你不用買輪胎。

這個時候，用戶就從買產品變成買服務，或者以後的產品會有很多是產品加服務的混合體。

而產品就產生“軟化”現象，有形產品變成無形服務，以後的人可能不是擁有產品，而是享受服務和體驗。

AI、大數據這種新的技術和技術群，使得未來產品軟化現象會更為普遍。

現有服務形態可能也會發生變化。

比如像4s店的模式，是車子跑了幾千公里就要去保養。以後的智能的新能源車不是這個樣子的。沒問題不要來保養。因為它都隨時可以監控的，這就會改變4S店現有的服務模式。

未來，要麼是產品跟服務的混合體，要麼產品直接軟化成服務，要麼對現有的服務進行升級。

技術只有跟產品結合才是創新。要基於用戶和場景來思考未來，不要被新技術迷惑而做一些浮於表面的“偽創新”。

PART2：產品創業如何做

-05-“爆品本質上是個系統工程，不要信奉‘成功學’。”

問：能賣爆的產品最大共性是什麼？

能賣爆的產品有兩種情況。

第一種情況，成熟品類中，你做出了行業最優解，就可能成為爆品。

所謂行業最優解，是指它擁有最好的用戶體驗，卻擁有最低的成本控制。

即用戶收益是最大的，用戶付出的代價又是最小的，這時候就通殺了所有標準款產品。這類產品以智米的空氣淨化器為代表，它佔據了很高的市場份額。

智米生產的米家空氣淨化器（圖片來自智米官網）

第二種情況，就是有“黑科技”的產品，它的技術壁壘高，“你有他無”。

但是總的來說，

一個產品會爆，不僅僅是因為產品做得好，而是你的銷售系統、供應鏈系統、物流系統、營銷、運營，各種配套都足夠好，再加上一點點運氣，才能爆。

產品爆和不能爆，有時候是“靠天吃飯”。

但是我們把產品本身做過硬，配套系統把它建設好。那即便不是爆品，也不會太差。

要以這個態度來對待爆品，不要信奉“成功學”，沒有人有本事做到個個是爆品。

-06-“一切的一切都歸到人。一個企業的最大的可能性是CEO，最大的瓶頸也是CEO。他要意識到這一點，他要不停地成長。”

問：優秀的產品創業者和團隊，有怎樣的共性？失敗了的，多是什麼原因？

這裡面有兩個問題，第1個問題是CEO，第2個問題是團隊。

CEO裡面我們發現硬件創業中， 那些在行業裡面摸爬滾打過的人是比較容易成功的。

比如，在大公司當高管，或者是在行業裡邊經歷過很多崗位，銷售、生產、產品等等，這種是加分的第一個特徵。

第二點，學習能力需要非常強，“狂吸收”。

創業以後，他要迅速學習怎麼有領導力、怎麼管團隊、怎麼融資等等，創業CEO的第2個特徵，就是“學習和進化能力”。

第三點，這個人要有積極和樂觀精神，熱愛他所做的事情。

因為創業一定是屬於九死一生的，會遇到無數的問題。如果但凡他的對這個事情沒有充足的熱情和樂觀主義精神，只是為了賺點錢，他堅持不了。

真正的熱愛才行，才能持久，才能越做越好。

這是從CEO的角度。

團隊角度，則是要均衡，沒有明顯的短板。

第一，團隊要完整。有人當產品經理，有人做研發總監，有人管品質和供應鏈，有人管渠道和銷售，有人管品牌，有人管設計。

第二，團隊不能有明顯的致命的短板。

第三，有2~3個板子是很長的，比較容易做得好。

我覺得像小米生態鏈企業大多比較均衡。

創業失敗的原因會有很多了。有些是屬於具體業務上沒做好，比如銷售沒做好，或者品牌沒做好，或者融資沒做好，掛掉了。

但一切的一切都歸到人。

我覺得一個企業的最大的可能性是CEO，最大的瓶頸也是CEO。

他要意識到這一點，他要不停地成長，他不能讓自己成為公司發展的瓶頸。CEO的眼界和見識還是很要緊。

當然不光是CEO，所有的合夥人也何嘗不是這樣子。所有合夥人也不要讓自己變成公司的瓶頸，要變成公司的一個可能性。

-07-“創始人的格局拉大，還需要掌握‘定性’‘定量’的技術。”

問：創業團隊應該怎樣避免方向性的錯誤？

方向性的錯誤，是產品創業最大的坑，也是最普遍的問題，當然也是很難解決的一個問題。

大方向的選擇決定了一家公司未來的最大可能性，要做大公司，必然要選擇一個風口上的好方向；

小方向的選擇則決定創業公司能否吃到第一口飯。

怎麼避免方向性錯誤？

第一個，要判斷清楚方向的話，還是要把創始人的格局拉大。

所謂把格局拉大，就是說把時間和空間拉開，你的眼界見識，看的書，見的人，格局是日積月累的一個過程，這個是一個長期的工作。

涉及到你對未來趨勢的準確判斷，這對所有人都是很難的。尤其是對拍板的創業者本身而言，對他思維的廣度和深度是有要求的。

第二個，涉及關於創業方向上的問題，需要掌握一些技術。

關於方向的研究，既有一些“定性”的調研技術，也有一些“定量”的大數據技術

通常大家花願意花在定方向上時間很短，可能腦袋一熱，下星期就開始做。

錯。

一個新項目立項，我們要花3個月到5個月的時間做項目論證。拍腦袋決策，找出創新點的可能性，你能找出來，別人也能找出來。

這時，定性和定量深度挖掘可能性的能力，就變得非常重要。

尤其是當我們的創業進入深水區的時候，找大方向的時候，第一個要做的就是定性研究。

做定性研究，很多人要去做用戶調研，但大家做的是不是正確的調研呢？

抽樣怎麼抽，到現場應該怎麼講、怎麼問。定性調研是問這個產品本身的問題，還是說產品背後的一些問題？

一般來說，要經由專業訓練，你才可以做出正確的調研。

再就是，我們要對定量研究高度重視。

有時候你的直覺跟真正的數據是擰巴著來的，對吧？所以這裡面，一定要有定量的分析。

另外，最好要有引路人，需要有真正懂行的教練幫你把關。

找到一些像穀倉這樣的教練，幫你克服內部的思維，用外部思維來看你的項目。

-08-“只有那些真正懂產品、懂需求、懂設計的‘產品經理型老大’，才能夠切中未來用戶的痛點，才能在市場競爭中勝出。”

問：為什麼說“公司老大是最大的產品經理、老大要成為產品家”？

“公司老大是最大的產品經理、老大要成為產品家”，我覺得這可能是很多企業都沒有深刻認識到的一個事情。

很多公司的老大可能是營銷背景出身，可能是車間主任出身等等，我們現在要強調是老大要做“產品經理”。

當你對用戶的需求場景要有鮮明的洞察能力和感知能力，你做的產品決策才能更加準確。

如果老大隻是說車間主任會生產，或者只是品牌總監會包裝，對用戶在特定場景下特定需求，沒有準確的判斷；而且你可能也沒能力把這些痛點和需求轉化成產品定義，這個時候你做出來產品可能就無用，可能會一敗塗地。

因為老大是公司的最高決策層，尤其是核心產品的決策者，他如果在對產品的用戶需求、產品定義把握上有偏差，那麼最後他做的決策可能就不準確。

另外一點，產品是1，其他都是0。

穀倉孵化產品

你商業模式再好，如果你的產品本來就做錯了，你相當於“把稻草講成金條賣給用戶”，這是不對的。

其他都很重要，但是沒有產品的1的話，其他0都還是0。不好的產品賣出去，最後會有負面口碑。

所以我覺得產品是1，其他都是0。本質上是商業迴歸本質，商業就是要為用戶創造價值，然後你收取合理的費用。

用戶是越來越聰明，越來越理性，越來越成熟的。用戶越來越能夠判斷出哪些只是噱頭，哪些是有實質性內容的。

未來是產品過剩的時代，會大浪淘沙。

只有那些真正懂產品、懂需求、懂設計的“產品經理型老大”，才能夠切中未來用戶的痛點，才能在市場競爭中勝出。

-09-“‘降維攻擊’，是一切好產品的必要條件。”

問：找到合適的供應鏈，有多難？之前提過“供應鏈方面的訣竅——降維攻擊”，這是爆品的必要條件嗎？

找供應鏈的難度，就跟找對象的難度是一樣的。

尤其當我們做消費升級類產品的時候，你發現中國的供應鏈企業很多，但是能夠做出心目中想要的、理想的那種品質的供應鏈不多，本行業的供應鏈不能滿足我們對這個產品的品質要求，這就是找供應鏈痛苦的地方。

有時候沒有辦法，只能求助於更高的加工水平的行業來做我們這個產品，也就是跨行找供應鏈。

比如說我們要做一個電取暖器，以前板筋一看做得很粗糙，而我們是用PC電腦的機箱的工藝來做取暖器，它對板筋的品質要求就會更高。

這就是所謂的“降維攻擊”，這也是一切好產品的必要條件

好產品肯定是說不能是一個方案畫出來就是好產品，品質是體現在所有細節裡面。

我們為什麼用電腦機箱的工藝來做取暖器，或者用3C的品質做家電？當你在細節上做得非常到位、品質非常好，用戶才能感覺到你的產品的好。

否則的話，粗製濫造的東西，它怎麼會可能會爆呢？

現在用戶都是一手拿iPhone手機，一手用你的產品的。他們會用iPhone手機的標準去要求你的產品。

尤其現在年輕人對品質要求很高，所以“降維攻擊”是一個必要條件。當然這會有成本的代價，但是我覺得你要做消費升級必須這麼做。

當然了，供應鏈對產品規模也會有要求。

但為什麼穀倉系的項目，我們輔導過以後，有些供應鏈不光是說願意接訂單，而且他們還會問一句話，“這項目我能投一點嗎”？

就是你讓他看到希望。

供應鏈企業也願意去扶持未來的新勢力，因為他不想把自己綁定在現有的老客戶身上，這樣他在戰略上是有風險的。

當然，初創團隊是沒有辦法預測訂單量的，你沒辦法拍胸脯說一定能一年能賣50萬隻或者100萬隻。

而穀倉跟這些團隊一起把商業模式梳理好，市場分析、用戶分析、技術分析，然後產品定義、設計方案一條線——人家一看是個非常有希望的產品，就願意與你合作。

相當於我們穀倉為這企業做品牌背書了。

你要吸引到好的合作伙伴，不能靠花言巧語騙他跟你合作，而是你把自己要做的事情做得很到位， 讓工廠看到說絕對是內行。

任何人都要跟強者合作，你一定要相信這一點。

所以創業團隊，要把自己的本分的產品的工作做到位，那麼誰都願意幫你，假設你自己做的事情很差勁，產品也看不到希望，沒有人會幫你。

-10-“早期產品和渠道都要少而精，出奇制勝，自己先立住腳。做到一定程度以後，再去做產品sku的擴張、多渠道佈局。”

問：初創團隊在選擇銷售渠道上，根本性的原則是什麼？

我們發現很多團隊，剛開始創業的時候找很多渠道，結果每個渠道都賣不上量——那就是“撒胡椒麵”的一種做渠道的方式。

我們認為是不足取的，要根據不同的發展階段來選擇和拓展渠道。

在創業早期的時候，可以找到一些有紅利的新渠道，更容易立足。綁定一兩個主渠道，做一兩款主要產品就可以了。

當然，選什麼渠道，也要有自己要判斷，因為渠道本身也有相應的用戶群畫像。

你要思考你的用戶群跟渠道本來應該有的用戶群，能不能匹配，是不是有量。比如；偏女性用戶的產品可能選雲集、微店這些女性為主的渠道就可以，偏理工男的產品選小米有品是比較合適的。

選定後，你就可以跟他講，“我主要就靠你賣了，你要給我個好位置”，對吧？

渠道也是相互的，你到處“花心”，那渠道就不扶持你了。

等到你第一仗打贏了一住腳了，這個時候你就是產品適當的擴一擴，渠道適當要擴一擴，這個時候就要進入主流的渠道，像天貓、京東，以及佈局線下店等等。

你最後要做大規模，一定要進入主流渠道，渠道上也是守正出奇的。有些主流的渠道你不鋪，你怎麼有市場佔有率。所以不同的階段，不太一樣的。

PART3：產品創業核心要點

1.創業早期，就要有品牌意識。

2.產品是“得分”用的，品牌是“得勢”用的，得分和得勢要均衡。

3.“無處不渠道”，每一個跟用戶產生交互的時間和空間點，都可能是你的戰場。

4. 創業者要腳踏實地，好好做本土市場，挖掘中國消費者的需求。

5.中國的消費有很大的不均衡性，需要在差距裡找出創新機會點。

6.“以用戶為中心”進行產品創新，是顛撲不破的真理。

7.新技術賦能，未來可能更強調“場景化的打包方案”。

8.未來，產品和服務的邊界會模糊，產品產生“軟化”現象。

9.技術只有跟產品結合才是創新。

10.要基於用戶和場景來思考未來，不要做浮於表面的“偽創新”。

11.爆品本質上是個系統工程，不要信奉“成功學”。

12.一個企業的最大的可能性是CEO，最大的瓶頸也是CEO。

13.怎麼避免方向性錯誤？創始人要把格局拉大；要掌握“定性”、“定量”的調研方法；最好要有像「穀倉」一樣的引路人幫你把關。

14.公司老大要做產品家，老大是最大的產品經理。

15.找供應鏈跟找對象一樣難；“降維攻擊”，是一切好產品的必要條件。

16.早期產品和渠道都是少而精，出奇制勝，自己先立住腳；做到一定程度以後，再去做產品sku的擴張、多渠道佈局。

©THE END

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