在影响目标达成的因素中，最重要的元素是人。在企业中，完成一件事，基本都是采用最终责任人负责+团队协作的方式来实现，因此，如何培养不同类型的人才、快速形成各种不同类型的团队，以及团队如何协作就显得至关重要。
作战单元是一个军事概念，把这个概念引入到企业运营中，赋予如下的内涵：
1、一个任务输入进来，可快速形成作战单元，并确定作战单元负责人。
2、根据不同任务类型，形成不同类别的作战单元。
3、让听见炮火的人指挥战斗——赋予作战单元一定的指挥权。
4、在作战单元内部，责任人被赋予最高指挥权。
企业包含什么典型类型的作战单元，与公司业务定位、运营模式、商业模式有关。具体到某一家公司而言，相对比较容易搞清楚，可按照各种不同维度来总结，比如按照一个项目生命周期阶段横向划分，可分为售前（合同前）、售中（合同执行）、售后（合同后）；按照业务类别纵向划分可分为市场、销售、研发、项目实施、售后、财务等。
面对市场输入，企业以利于客户价值提供为原则，按照不同阶段整合各种纵向能力，类似搭积木，快速形成作战单元。
组织架构是作战单元快速形成的核心支撑。按照常规理解，组织架构包含中心、部门、岗位等元素，这些元素的内涵是定义职责分工，协作的部分由横向的作业流程定义，管理流程和规范主要是对作业流程进行高效的监督和管控。
我们日常所见的组织架构图及岗位说明书只是说明了表征，背后的产生逻辑通常被人所忽略，组织架构本质是服务于业务定位、运营模式、商业模式的，严格意义来讲，不同公司的组织架构应该是不同的，一旦公司发生业务转型、商业模式调整，相应的首要工作是进行组织创新。
以项目类IT公司和互联网公司为例，虽然都是IT公司，但组织架构就有明显差别；前者通常包含市场、销售、售前、系统设计、 开发、测试、集成、美工 ；后者则常常由产品经理、运营经理、BD、客服、技术人员、UED组、测试等构成。好的组织架构配以相适应的管理模式，等同于创造了一个环境和土壤，在这个土壤中，人员可以得到高速成长，人员的成长反过来使得业务运转更加高效，土壤也相应变得更加肥沃，形成良性的迭代。
相比于大公司，小公司人、财、物各方面资源相对有限，如何优化资源配置，高效利用，是非常具有现实意义、值得研究的课题。要破这个课题，有几个方面是需要重点关注的，作业方式、组织架构创新、人才导向、管理模式等。
企业根据作业方式制定相应的组织架构只是第一步，真正影响架构是否高效运作的是处在架构节点上的人以及协作流程与机制。在人才导向上，大公司业务稳定、体系成熟，比较强调专业化分工，小公司业务处在快速变化中，体系不稳定，相对比较侧重一专多能的复合型人才，可快速应对市场的变化。在管理模式上，针对不同的组织架构、运营模式，要用心设计相应的激励制度，调动员工的积极性和主动能动性。
六大著名科技公司组织结构图：
组织架构的创新，实际上是业务创新和管理创新的外在表现。如今，无论是什么规模的公司，越来越重视组织的创新，其中有一个目的是快速地感知市场，快速形成作战单元，快速试错，一旦找准业务，便投入资源高度发展。
海尔就是这方面典型代表之一，组织创新的主要思路和做法是去层级、扁平化、化整为零、搭建蜂窝式组织（类似最小作战单元），集团公司变为一个孵化器平台，一个强大的底座，为团队提供各种资源、服务、政策机制，鼓励创新，一旦创新成功，快速形成新的组织，规模化运作。此类做法核心目的是希望能激发创新，以应对或引领这个快速变化的市场。
华为更是这方面的佼佼者，面对全球市场，任何一个任务，可以第一时间形成作战单元并充分赋权，奔赴战场，强大的作战能力给竞争对手形成强大的压力，任正非知名的“炮火论”正是对这一现象的生动注释。
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