在影響目標達成的因素中，最重要的元素是人。在企業中，完成一件事，基本都是採用最終責任人負責+團隊協作的方式來實現，因此，如何培養不同類型的人才、快速形成各種不同類型的團隊，以及團隊如何協作就顯得至關重要。
作戰單元是一個軍事概念，把這個概念引入到企業運營中，賦予如下的內涵：
1、一個任務輸入進來，可快速形成作戰單元，並確定作戰單元負責人。
2、根據不同任務類型，形成不同類別的作戰單元。
3、讓聽見炮火的人指揮戰鬥——賦予作戰單元一定的指揮權。
4、在作戰單元內部，責任人被賦予最高指揮權。
企業包含什麼典型類型的作戰單元，與公司業務定位、運營模式、商業模式有關。具體到某一家公司而言，相對比較容易搞清楚，可按照各種不同維度來總結，比如按照一個項目生命週期階段橫向劃分，可分為售前（合同前）、售中（合同執行）、售後（合同後）；按照業務類別縱向劃分可分為市場、銷售、研發、項目實施、售後、財務等。
面對市場輸入，企業以利於客戶價值提供為原則，按照不同階段整合各種縱向能力，類似搭積木，快速形成作戰單元。
組織架構是作戰單元快速形成的核心支撐。按照常規理解，組織架構包含中心、部門、崗位等元素，這些元素的內涵是定義職責分工，協作的部分由橫向的作業流程定義，管理流程和規範主要是對作業流程進行高效的監督和管控。
我們日常所見的組織架構圖及崗位說明書只是說明了表徵，背後的產生邏輯通常被人所忽略，組織架構本質是服務於業務定位、運營模式、商業模式的，嚴格意義來講，不同公司的組織架構應該是不同的，一旦公司發生業務轉型、商業模式調整，相應的首要工作是進行組織創新。
以項目類IT公司和互聯網公司為例，雖然都是IT公司，但組織架構就有明顯差別；前者通常包含市場、銷售、售前、系統設計、 開發、測試、集成、美工 ；後者則常常由產品經理、運營經理、BD、客服、技術人員、UED組、測試等構成。好的組織架構配以相適應的管理模式，等同於創造了一個環境和土壤，在這個土壤中，人員可以得到高速成長，人員的成長反過來使得業務運轉更加高效，土壤也相應變得更加肥沃，形成良性的迭代。
相比於大公司，小公司人、財、物各方面資源相對有限，如何優化資源配置，高效利用，是非常具有現實意義、值得研究的課題。要破這個課題，有幾個方面是需要重點關注的，作業方式、組織架構創新、人才導向、管理模式等。
企業根據作業方式制定相應的組織架構只是第一步，真正影響架構是否高效運作的是處在架構節點上的人以及協作流程與機制。在人才導向上，大公司業務穩定、體系成熟，比較強調專業化分工，小公司業務處在快速變化中，體系不穩定，相對比較側重一專多能的複合型人才，可快速應對市場的變化。在管理模式上，針對不同的組織架構、運營模式，要用心設計相應的激勵制度，調動員工的積極性和主動能動性。
六大著名科技公司組織結構圖：
組織架構的創新，實際上是業務創新和管理創新的外在表現。如今，無論是什麼規模的公司，越來越重視組織的創新，其中有一個目的是快速地感知市場，快速形成作戰單元，快速試錯，一旦找準業務，便投入資源高度發展。
海爾就是這方面典型代表之一，組織創新的主要思路和做法是去層級、扁平化、化整為零、搭建蜂窩式組織（類似最小作戰單元），集團公司變為一個孵化器平臺，一個強大的底座，為團隊提供各種資源、服務、政策機制，鼓勵創新，一旦創新成功，快速形成新的組織，規模化運作。此類做法核心目的是希望能激發創新，以應對或引領這個快速變化的市場。
華為更是這方面的佼佼者，面對全球市場，任何一個任務，可以第一時間形成作戰單元並充分賦權，奔赴戰場，強大的作戰能力給競爭對手形成強大的壓力，任正非知名的“炮火論”正是對這一現象的生動註釋。
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