投資人和管理層之間存在矛盾衝突，創始人內部股權分配失衡，均會增加企業的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子是一個典型樣本。
來 源 | 吳曉波頻道
熟悉紅孩子的人知道，2007~2009年，紅孩子紅極一時，一度與京東、噹噹並稱垂直電子商務“三駕馬車”。2008年，三者營收規模分別為10億元、13.2億元和7.6億元。
然而，在快速更迭的時代，任何成功都不是永遠堅固的。在京東每年以300%快速增長的時期，紅孩子卻陷入停滯，走向衰落。2012年，蘇寧易購以6600萬美元抄底收購紅孩子。如今，紅孩子完全融入蘇寧易購，紅孩子官網已經不復存在。
內耗、分歧、出局……他們一手創辦了紅孩子，但沒能把孩子養大。
1.兄 弟 創 業
2003年，李陽的妻子王爽開了一家母嬰用品零售店，並很快實現盈利。這讓李陽看到了母嬰市場的機會，決定放棄自己的廣告公司在母嬰領域創業。李陽先找到楊濤，二人各自出資60萬元，後來又引入了另外兩名創業夥伴郭濤和徐沛欣，二人分別出資40萬元。因此，四人形成了3:3:2:2的持股比例。
在創辦紅孩子之前，他們是同學、同事關係。郭濤與徐沛欣是天津商學院(2007年更名為天津商業大學)的同班同學;郭濤、李陽、楊濤三人都曾就職于慧聰國際。徐沛欣、郭濤、李陽又剛剛做了一年多的爸爸，幾人對母嬰市場的剛性需求深有同感。
在分工方面，李陽和楊濤主管公司運營，徐沛欣和郭濤更多地扮演了“財務投資人”的角色。
讓他們驚喜的是，憑藉DM(目錄銷售)的方式，紅孩子迅速“長大”，2004~2008年營收一路攀升，分別達到600萬元、4000萬元、1.2億元、4億元、10億元，成為當時最耀眼的明星。
然而，輝煌的背後，危機已經隱現。四位創始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正拍板，去決定公司的未來。
“創業早期，各位創始人沒有認真考慮如何建立一種機制一種文化來保證創始人的意見一致和快速執行能力。相反，表現出互相妥協、一團和氣，不是特別願意暴露矛盾、解決分歧，這些也是後來一些風波發生的根源所在。”紅孩子某離職分公司經理行思修這樣說。
紅孩子創始團隊
2.分 道 揚 鑣
從2006年開始，創始人之間的矛盾開始發芽。
起初，徐沛欣並不參與管理具體事務，主要負責公司融資以及與股東的溝通。2005年、2006年，紅孩子獲得北極光和NEA兩輪投資，金額分別是250萬美元、300萬美元。
獲得風險投資後，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。
雙方的分歧主要在於，是繼續專注於母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C等品類做綜合B2C?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。
李陽認為，紅孩子應該專注於每年均保持30%穩定增幅的母嬰細分市場，而不宜與卓越、京東等電子商務網站進行多品類競爭。
2008年，徐沛欣切入3C業務。“一個月能有上億元銷售，但賣的都是手機、電腦，都是賠錢的業務，我根本不願意上。”李陽說。
而徐沛欣則認為，紅孩子能覆蓋的消費群體是有限的。“如果你做的是一個能算出賬來的生意，這還能算是一個大生意嗎?”
他描述了一個B2F的願景：F是Family的簡寫，代表家庭。紅孩子由一站式母嬰用品電商平臺轉型為一站式家庭購物平臺，從最初的母嬰用品擴展到化妝品、食品、保健品、家居用品等方方面面。
徐沛欣與紅孩子
很難說誰對誰錯。深耕母嬰品類，有機會成為國內最主流的母嬰電商平臺，保持穩步增長;以母嬰為核心擴展品類，有機會成為綜合性的B2C，如果執行順利，有可能成為如今的京東。
其時兩人矛盾已經到了無法調和的地步。當時，徐沛欣貴為CEO，李陽也手握大權，主管紅孩子百貨、健康、母嬰3個事業部和全國16個分公司。李陽、徐沛欣兩人當時“誰也不能說服誰，關係鬧得很僵”。
最終的結果是，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。
風險投資方無疑喜歡更具想象空間的故事。況且，一直以來，負責引入投資的徐沛欣，與風險投資方有更密切的交流。
李陽事後曾反思，此前幾年自己與投資方溝通不足，由此埋下了嚴重隱患。一位紅孩子前高管說，李陽曾認為，與資本打交道並非公司核心競爭力，並未在意交予徐沛欣全權負責，由此可見，李陽等人資本意識並不夠。
另外兩位創始人也因為內部原因而離開。2007年，郭濤離開;2011年，楊濤以“長期休假”的方式離職，進一步打擊了員工的士氣。自此，創始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。
老一批創始人離開後，一些管理職位大多數由投資方或投資方推薦的人擔任。原北極光投資經理廖衛國出任紅孩子副總裁，主管產品;財務副總裁李亓來自KPCB;COO陳爽則由北極光創始人鄧鋒推薦。
此時的紅孩子，已經逐漸失去創業色彩，取而代之的是職業經理人文化。核心創始人的離開，成為紅孩子悲劇命運的開始。
3.英 雄 遲 暮
李陽離開後，排除了阻礙的徐沛欣，卻沒能引領紅孩子走向下一個輝煌。
2009年以後，中國電子商務呈現井噴式發展。2010年，京東宣佈涉足母嬰業務;2011年，噹噹網入局，年底宣佈母嬰品類銷售額已經超越紅孩子。但此時的紅孩子營收卻幾近停滯，2010 ~2012年，紅孩子規模始終徘徊在10億元左右。
根本原因在於，紅孩子錯過了從DM轉型電子商務的最佳時期。 紅孩子從DM起家。創始之初，紅孩子製作DM投放到婦幼醫院、生活社區中。在高峰時，紅孩子的直投產品目錄每期印數高達150萬冊。2007年，紅孩子目錄的印刷費就足夠養活兩個印刷廠。
但紅孩子趕上的是中國DM市場最後的輝煌。DM已經過時。同樣面臨DM轉型電商的還有服裝電子商務公司麥考林。
但此時，紅孩子向電商的轉型卻不夠及時和徹底，過度依戀DM創造的已有價值。原有DM業務受到衝擊，又喪失了轉型電商的最好時機，英雄已近遲暮。
有一個插曲是，2010年春節過後，老虎基金曾有意投資紅孩子。但在盡職調查之後，發現紅孩子並不是一家高速增長的電商公司，轉而選擇投資了京東。被收購一方往往有著相似的命運：起初獨立運營，之後逐漸融入收購一方，最後品牌甚至消失。
2013年4月，紅孩子網站成為蘇寧易購母嬰頻道，官網不復存在。回想起紅孩子鼎盛時期，不禁令人唏噓。戲劇性的是，創始人之間的糾葛並未隨著收購完成而結束。
2013年3月，李陽妻子王爽將徐沛欣的代持股人蔣鳳雲、紅孩子創始人之一楊濤告上法庭，稱在自己不知情的情況下，所持有的紅孩子股權於2009年6月被轉讓給了楊濤。王爽訴稱，當時的轉讓協議書中，“王爽”的簽名是偽造的，因此轉讓不具有法律效力。
對於這次股權變更，王爽稱自己毫不知情。直到2012年9月24日，李陽、王爽通過媒體得知蘇寧收購紅孩子的消息。隨後，兩人去工商局查證，才發現王爽早在3年前就已“被出局”。
李陽說：“在紅孩子做得最好的時候要我離開，最後把企業做得一塌糊塗，又這麼賤賣了，也不通知我一聲。於法不符，於情不合。”李陽稱，徐沛欣是“摘桃子的人”。
紅孩子命運如此沉浮，背後是一段剪不斷、理還亂的兄弟情仇。
企業家們好，我司聯合國內上百家天使和風投機構尋找項目股權投融資合作。
1：農業（種植、養殖、養老）重點關注。 2：節能環保、新能源、新材料
3：連鎖餐飲、商貿、化妝品業。 4：互聯網、物聯網、APP行業。
5：醫療設備、生物醫藥、健康行業。 6：文化、教育產業。
7：商業、旅遊、礦產、地產 8：創新型傳統行業。
9：汽車產業鏈。 10：高利潤、高成長性及國家支持等
- 2019年營業額500萬以上！
- 合作對象是企業最大股東，非決策人勿擾！
有需要做股權融資，對接投資人請點擊左下角鏈接填寫項目信息！會有專業人員聯繫你！
閱讀更多 資本破局峰會 的文章
