“天下武功，唯快不破。”似乎成了金科玉律。快，也成了房地產賽場上的統治性打法。2012年這一輪調控後，快週轉加速走上舞臺，直至今日，風頭無兩。
直至碧桂園祭出這面大旗，平均開盤時間縮短至4.3個月，資金週轉率可達一年1.5次，成為週轉速度最快的房企。三四年間，碧桂園從1500億到3000億，再到2017年以5500億超越了萬科，成為“宇宙第一房企”。
如果你以為碧桂園已到了快週轉的極限，那這匹黑馬肯定顛覆你的想象。
2010年，彼時剛剛從金融危機後的溫州樓市倖存下來，中梁地產年銷售額還在50億內，2015年，中梁宣稱達到168億。關於此後三年，中梁臺詞出現多個版本，去年一度宣稱2016、2017年分別337億、超600億；而在日前更新的第二版招股書中則宣佈，2016至2018年，合約銷售額分別190億、649億、1015億，對應的權益金額165億、561億、841億。忽略具體數字的“羅生門”，三年五倍的飆升速度確實是規模房企中前所未見。
快只是表象；何以能快卻是內里門道。譬如東方不敗，“似乎身子動了一動”，就“眾人只覺眼前有一團粉紅色的物事一閃”，根本卻是“練成了《葵花寶典》上的武功”。而若習得少林內功絕技易筋經，增強內力，也能快起來。
這正是外界好奇中梁的問題。
中梁一再強調，“憑藉我們的阿米巴系統，我們得以大幅增長”“阿米巴正是實現從80公里到300公里的內核動力！”
不過，真正剖開刻意宣傳化的外殼後，“阿米巴造就中梁奇蹟”這個論述卻是似是而非，充滿了模糊、懸疑，甚至矛盾、假象。
Q1中梁阿米巴
中梁介紹，“2015年，在學習京瓷創始人稻盛和夫先生創造的著名阿米巴管理體系的基礎上，創立並執行中梁阿米巴管理系統。”
相關研究說，完整的阿米巴模式，有自身運行的體系，包含了分巴、核算、激勵和風控四個方面。要實施阿米巴，最重要的有三大系統：即劃分系統、定價系統、反饋與修正系統。
實施阿米巴的難點在這裡一一產生：
劃分系統就是將公司劃分成各個獨立核算的小單元。問題來了，比如職能部門包括研發、人資、財務等都非常難以定價，實際上中國企業的實踐也基本沒解決這個問題。
據介紹，中梁地產以“精總部，強一線，小組織”為原則，劃分了控股集團巴、區域集團巴、區域公司巴等多級“阿米巴”，總部“管頭管尾，過問不攬權、支持不包辦”。
無疑，阿米巴實施的關鍵是，分割阿米巴到多細。理論上，阿米巴單元分割顆粒越細，其運營精度、效率越高，儘管管理、核算成本也越高。
查遍公開信息並沒有發現，中梁是否已經將全部職能團隊分割為獨立的阿米巴單位。如果確如介紹所說，中梁的阿米巴單位只是劃分到區域公司一級的話，中梁目前有“10家區域集團、63家區域公司、6家直屬區域”，應該接近70個基本以區域公司為單位的阿米巴。
要這樣就比較滑稽。區域公司本為就是經營的法律實體，獨立核算、針對性激勵本就順理成章；強化一線經營團隊的自主意識與實踐，實際上許多房企已建立深入項目公司甚至更以下的精細化管理機制，那麼標榜“開創房地產業阿米巴模式”，宣傳噱頭之外的意義是什麼呢？
此外，相關研究表明，阿米巴模式的另一個常見問題：一旦獨立核算，常常各種作假舞弊行為滋生。有觀點將日本實施較好的案例歸因於員工終身僱傭制與職業化程度，憑此解決舞弊問題。與此相對，人員的高流動、追求短期利益恰恰是阿米巴的毒藥。
這種論述簡直就像針對中梁。中梁聞名於業界的人員高週轉，究竟是實施阿米巴的副作用，還是阿米巴的本來目的？
中指院報告中提醒，如何應對不斷擴大的財務審核壓力？充分授權下，如何保證項目品質及品牌？順市環境下同甘，弱市行情下能共苦？
Q2，為什麼不是碧萬恆？
為什麼是中梁來“首創”中國房企的阿米巴？老實說，一家新黑馬還有機會去先落地一個老模式，這是不合邏輯的。
萬科喜歡“搞搞新意思”是出了名的。過去30年，各種新理論新模式在中國房地產的試水，可能一多半都被萬科搶走了。
另一方位，作為中梁快週轉的導師，並且是一直喜歡掙遍每一個銅板的碧桂園，才像是把阿米巴落地的前輩。
參與式經營--阿米巴模式逐步萌生於上世紀五十年後的日本，成形於世紀末，作為並不新鮮的老生事物，萬科、碧桂園、恆大、中海等大佬為什麼沒宣佈用阿米巴？這不科學。
日本神戶大學教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》一書中介紹，實現阿米巴模式的條件主要有以下五點：信任關係、數據的嚴謹、及時把前線的數字反饋給現場、是否符合工作特性、員工教育。
第四個條件尤其值得關注，“如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。”
資料顯示，中國企業導入阿米巴經營模式主要是一些製造型企業，比如東阿阿膠、海信空調、山東潤興、銳捷機械、山東海威、中國重汽、韓都衣舍等。導入阿米巴的結果基本上分為三種：對企業提升巨大、沒有明顯效用、對企業產生負面作用。
阿米巴模式適合房地產開發嗎？仔細推敲的話，兩種可能的答案是存在的：其一，阿米巴模式根本或者主要不適合房地產開發；其二，阿米巴模式對房地產開發用處不大。
阿米巴是指單細胞變形蟲，本質上一個細胞即為一個完整的生命體。比照商業而言，最適合阿米巴模式的是，單體就是能完成產業鏈，或者足以完成商業閉環的關鍵環節。作為迄今最長產業鏈、最整合性產業之一，房地產業務環節多，最講配合、多流程銜接，這樣一個產業形態下，對縱向單元分割本不應該，對平行單元切分則是所有房企都在做的。
稍微瞭解現代軍事的都知道，300人可以配合操縱一條現代化大艦，也可以拆分操縱幾十條小艇。幾十條小艇在一條大艦面前只能噹噹炮灰。
業內一家確認比中梁更早公開宣佈實施阿米巴模式的，是陽光100，而今日陽光100的境遇說明，阿米巴肯定不是鍛造內力的關鍵。
如果有用的話，阿米巴也不是房企最重要的事。上週刷屏的最新演講中，業界大拿陳凱一再強調，決定房企盈虧、生死的關鍵，是有沒有拿對地、有沒有拿好便宜的錢？這兩個因素是房地產的一票否決因素。
另一方面，中梁內部稱呼的“賽馬機制”，弊端也開始出現，據報，僅僅浙江地區，中梁內部就有湘浙贛、浙廣、浙魯豫、浙閩粵四個大區域集團並列存在、搶奪業務。甚至總部的職能部門也引入賽馬機制，一度並列擁有財務一中心、二中心、三中心等多個同一職能部門。這種分巴的必要性未見得，內耗到是盡顯。
當然，中梁不會認同以上論述。中梁招股書中表示，阿米巴機制“可實現快速扁平化複製和擴張的組織特性，非常適合房地產開發業務同質性高的特點”。要這麼說，要麼同行看走眼，要麼同行不努力。
在其4月經營會議的報告中，中梁又提出：自今年3月開始到2021年，實施“第三次組織變革”，將目前“10家區域集團、63家區域公司、6家直屬區域”、13075人的龐大組織架構，合併精簡為4-5個大區域集團，以期降低組織熵減、減少內部競爭，使區域資源相對聚焦。
“反阿米巴模式”的變革正步走來。招股書又宣稱中梁阿米巴生態是創造中梁奇蹟的根本大法。這種言行不一和反覆中，真實的中梁什麼模樣，越發懸疑。
Q3， 中梁的“王炸”
非常的果必來自非常的因。
儘管在更新的招股書中一樣開宗明義寫著，“標準化運營模塊及程序”是中梁快速複製擴張的關鍵。不過這也稱不上非中梁生猛的首要原因。比之碧桂園、恆大、萬科，即便不是業界末流，中梁也肯定不是標準化複製的領先者。
為什麼中梁能夠彎道超車？越來越多內外部聲音指向了中梁對人性的理解和駕馭。 “人性本惡”是中梁管理哲學的起點，所有制度的設置都圍繞著人性中“貪婪”和“恐懼”的兩面。與此緊緊對應的，是中梁簡單直接、粗暴外露的獎、罰激勵。
中梁建立了一套稱為“事業合夥”、“成就共享”、“員工跟投”、“專項激勵”和“費用包乾”等多層級激勵體系。
太過文縐縐、看不懂？翻譯過來就是，以“錢”為中心，一套以“掙錢-省錢-分錢”為主線的企業制度。
極致高週轉+多層級激勵體系的結果，就是一套剛性的懲罰機制，以及足夠撩撥人內心慾望的金錢獎勵。
在一份外流的高度似真的《中梁運營之道》中，中梁要求各項目嚴格實施“456”制度——拿地後立即進場施工，4個月開盤，5.5個月現金流回正，6個月再週轉，首期推盤一個月內銷售去化達到70%，達到456中的任一項即獎勵100萬；而在開盤、主體封頂、交付等任意一個重要節點延誤的，均按每天3/5萬元重罰。據悉，2017年，中梁收入在2000-3000萬的員工，不在少數。
有意思的是，核算結果同物質激勵直接掛鉤，恰恰是阿米巴模式中明確反對的做法，阿米巴建議的是以精神激勵和委以重任等方式激勵。以利益為紐帶的組織只能同甘不能共苦，是古今中外文藝的千年主題。
人性是個複雜的潘多拉魔盒，打開的那一瞬間，釋放的魔力如此巨大，註定了結果也不可知、不受控。就像你很難斷定，是東方不敗在施展葵花寶典，還是葵花寶典在主宰東方不敗。
2016年的計劃中，中梁提出力爭2021年實現銷售超1000億、資產管理規模達~4000億。中梁老闆楊劍自己也沒想到，釋放人性的威力如此巨大，原定1000億的目標提前三年完成了。最新的計劃變成了，2021年衝刺3000億銷售額、6000億總資產，並進入上市公司TOP 15。
極致和異類的價值觀驅使下，奇葩甚至扭曲的異象被催生出來。
2017年8月1日上午，徐州市中梁的一個在建工地發生滑塌，5人死亡、1人重傷。中梁徐州公司為了騙取預售許可證，在沒有任何施工方案和圖紙的情況下，用草圖指使施工單位在自然地坪上搭建8棟臨時樓房平臺。中梁員工還用電腦PS的方法偽造公章和公文，偽造市規劃局涉及12棟樓的《建設工程驗基礎意見》，向房管局申請勘驗取得預售許可證。
一些看著像段子，實際是真事兒，顯露著中梁頗有魔幻主義的現實：中梁人員流動極快，HR們“不是在招人，就是在招人的路上”，人力招聘“要醜女，不要美女”，女性比例要嚴格控制在25%以下，“控制上海本地人比例”，這些已經足夠奇葩；“只要沒幹死，就往死裡幹”和“要麼交業績，要麼交屍體”的標語更是讓人瞠目結舌了。
Q4，真有“中梁奇蹟”？
翻看中梁的消息，一個很深的感受是，中梁推廣人員特別偏愛“中梁奇蹟”這個說詞，鋪滿了網絡。
是葵花寶典的快，還是易筋經修內力，同歸而殊途。看似煉成了快絕天下的武功，有的途徑是要自身付出代價的。
中梁的代價至少有這樣一條。2015年、2016年中梁淨負債率分別是1335%、1790%，中梁的資金鍊繃到業界前無古人的極限。
不過，一番“神操作”之後，2017年、2018年陡然降至339%、58%。對於淨負債率陡然下降原因，中梁在招股書中解釋說是，物業銷售產生現金大幅增加，減少了對外部借款的依賴，以及保留盈利的增長。
然而，這樣的說法沒有產生足夠的說服力。第一次招股書遲遲不能獲得港交所審批，疑似與此有關。
有公眾號文章表示，坊間傳言，港交所對其項目的社會融資模式持保留意見，淨負債率的驟降是不是存在較多的明股實債，或是大量說不清道不明的關聯交易，以及不斷更換的財務負責人。
中梁內部聲稱，公司拿地原則是不拿地王、不囤地塊，淨利潤率超過11%-13%才允許拿。但聲稱的嚴格標準卻與披露的數字咬合不上：
毛利率方面，2016~2018年分別為21.1%、20.4%、22.9%，在規模房企中，遠遠低於逾30%的一般行業均值。淨利潤率方面，2016年為虧損，2017、2018年分別為3.56%及8.36%，也遠不及行業百分之十幾的均值。
中梁其實應該慶幸，發跡在民間財富、縣鎮經濟厚實的浙江，進而到長三角。這片沃土，像一個天賜的禮物，滋養如中梁這般貪婪生長的種子，減緩其爆雷的風險。
忽然間想起黃其森來。中梁老闆楊劍據傳極為低調，從不公開輿論場示人。不知道，他是否也和黃老闆一樣，自視極高、內心驕傲，並一樣有一個嚇人的大目標。
經歷一連串的波折、險峻之後，幾天前的媒體會上，黃老闆會說自己“管理上是小學生”， “中國房地產確實有泡沫。大家也不要感覺自己有什麼牛的，無非就是通貨膨脹。”這種話，幾年前不會有人想到是由黃其森說出來的。
看來，世間所有的膽子大，無非是沒經歷足夠的驚嚇。
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