一、“一步登天”的上司好難伺候
從技術專家，一躍成為技術總監，年僅三十出頭的Jami一下子成了公司最年輕的總監。魯朗今年四十多歲，是公司資深的項目經理，是Jamie團隊的一員。魯朗跟朋友喝酒聊天，忍不住說起自己的“小上司”一副小人得志的樣子，魯朗一直想老老實實做人，踏踏實實做事，所以對於這個比自己小十歲的上司，其實還是很尊重和寬容的，可是最近Jamie變本加厲，好像看著魯朗好欺負，居然好幾次對著魯朗大喊大叫，說魯朗辦事不利。魯朗想問問哪件事沒做好，怎麼改進，結果Jamie居然回答“Evereryting!”這確實讓魯朗困擾不已。
魯朗的“小上司”的問題，其實很多公司新被提拔的管理者，都有同樣的、或者類似的問題，他們曾是某一方面領域的技術專家，在沒有被公司認真評估是否時候做管理者的情況下，被強行提升成行政主管。
面對魯朗碰到的問題，我們首先會聯想到“達克效應”。
維基百科對達克效應的解釋是：能力越低的人，越容易產生對自己過高的評價，至少會把自己的能力評價在平均水平以上；而能力較高的人，則會傾向於低估自己的能力。而Jamie這種“高估自己”、“過度自信”被成為管理學上的達克效應。
而像魯朗的上司Jamie這樣的人,就顯然是把自己的管理能力估計過高，明明還不會管理，卻以為自己通過使勁羞辱和批評下屬，就可以為自己的管理地位立威。
那麼達克效應到底是怎麼產生的，作為當局者迷的管理者應該怎麼積極改變；作為Jamie這樣上司的下屬，應該如何管理自己的“小老闆”呢？我們會在後邊的篇幅一一做一個解說。
二、達克效應在職場中的危害知多少？
1、過高估計自己管理能力對管理者自身的危害
1.1、越無知越以為自己厲害的惡性循環
無知的人，往往很難意識到自己的無知，障礙一個人前進的，不是能力，不是態度，而是有沒有“自知”的智慧。如果知道什麼是自己的天賦才華，知道自己的強項是什麼，自然會知道在什麼地方下功夫，花力氣，就是木桶原理中把長板加長的道理。而如果清楚知道自己的短處，要麼有計劃地“補短”如果不能“補短”，能“避短”也可以。而如果不會揚長避短，只會因為自己是個管理人員，就強行做自己不擅長的事情，結果就不會好，結果不好，人就更加看不到問題所在，會導致更加剛愎自用，然後導致更壞的結果。
1.2、危害的自己原本的技術專長
很多被提升做行政主管的技術專家，其實本來可以在自己的專業道路上走得更遠，他們的天賦才華就在做好科學實驗，或者做好技術專家，而因為思維模式的問題，確實只有比較少數的人才可以既能做一個厲害的技術專業人才，也能是一個卓越的管理人才。而如果把一個根本不懂管理的技術型人才，硬推到管理的位置上，不僅會產生一個拙劣的管理者，還會把很多精力牽扯走，把一個原本可以做精做專的技術人才，毀在不適合的崗位上。
曾羽是公司編程的資深程序員，因為部門主管辭職，老闆覺得從外頭招人太貴，就提拔了曾羽。可是曾羽一心只喜歡鑽研編程，對管理沒有任何經驗，也不喜歡學習，還聽信了朋友讓他要時刻立威的錯誤理論，對原來的同事不是劈頭蓋臉批評，就是諷刺挖苦，因為大家都不喜歡這個年輕的新上司，他安排下去的任務，就遭到大家的消極抵抗，有時明明都過了deadline, 但是曾羽根本一封回覆的郵件也沒收到，曾羽異常痛苦的同時，也漸漸無法集中精力鑽研自己熱愛的編程，不僅沒做好經理，也毀掉了自己的專業。
2、高估自己的管理者，會對下屬產生的負面影響
而達克效應控制下的管理者，不僅會危害到自己，也同樣會危害到他們所轄的那些下屬。
2.1、下屬的工作積極性被打擊
一個好的管理者，是會利用很多方法管理各種各樣類型的員工的，他們會對一潭死水的團隊，適當用一下激勵大家改變的“鯰魚效應”；會用“蔣巴法則”觀察自己的團隊，找出最合理的管理方案，需要批評的，也不直接批評，而是使用“肥皂水效應”對員工做“讚美地批評”，達到鼓勵員工，提升員工值得感配得感的目的。
而反之，如果一個完全不懂管理的技術專家，見到與自己期待不一樣的結果，他們只會一味否定和批評，當然會大大打擊員工的工作熱情和積極性。比如開篇我們提到的魯朗的上級，對於員工正常的交流，正當的求得上司合理化建議的問題，都沒有辦法正面回答，甚至使用語言暴力，用你是“everything”都做得不好，來否定自己的下屬。
2.2、下屬被錯誤指令帶進“溝裡”
一個德不配位的管理者，只是在某些方面比較表現突出而被選做管理者，他們無法保證給自己的銷售準確的指令，時常因為我們自己的能力問題，過度估計自己水平等等情況，作為領導者，給出一次錯誤的指令，讓員工照做。很多時候，如果員工再不懂得“管理”這樣的上司，自然就會被帶到“溝裡”，到時候就不是領導者一人犯錯，而是帶領整個團隊犯錯誤，走彎路。
鄧筱，公司因為她創意策劃做得好，就誤認為她其它能力包括管理能力也沒問題，從而輕率地提升她做創意總監。創意好，做創意總監，聽著合情合理，但是創意好，跟會管理，是完全風馬牛不相及的事情。鄧筱雖然腦子靈活，創意多，思路寬，但是在管理上卻一竅不通，不僅一竅不通，還頤指氣使，最喜歡對團隊的人大呼小叫來顯示自己的權威，有次大家討論H公司的廣告創意，結果就因為鄧筱堅持用一個非常難調製出來的顏色，而且不聽任何勸阻，而讓這個團隊幾周辛苦加班的工作，付之東流，客戶投訴，並且拒絕今後的合作。
3、達克效應對組織機構的危害
剛才已經簡要提到了如果一個團隊讓被達克效應困擾的上司管理，會有什麼危害，其實這些危害，都是對一個組織機構的危害。如果這樣“德不配位”“不懂管理”“高估自己”“剛愎自用”的管理者居多，企業的良性發展就會受到很大的威脅。
3.1、士氣低落、消極怠工
人們會喜歡在一個寬鬆受尊重的環境下工作，如果一個不善於管理的人做了上司，無法起到管理、激勵、帶領、輔導等等的管理者的作用，自然會造成員工的士氣低落，甚至消極怠工。
因為魯朗工作時間長，所以儘管心裡不舒服，還是勤勤懇懇努力工作，但是部門裡的其他人可不吃Jamie那一套，部門迅速分成兩派，一派是“不作為”，Jamie說向東，就向東，不管對錯，反正錯了也是Jamie自己承擔責任；一派是“消極怠工”，乾脆找各種藉口不完成Jamie佈置的任務，並且每次Jamie 都能一邊罵人一邊又無可奈何，因為這些消極怠工的職場“老油條”，編出的理由，都五花八門，但是都無懈可擊。
3.2、人才流失、資源浪費
如果一個對自己沒有正確認識的人，做了管理者，他也很難意識到管理中的自己的問題，所以就會導致企業資源的被浪費，企業人才的流失。
陳朋的創業公司，大家同甘共苦走到上市的一天，陳朋想一定不能虧待當初跟著自己摸爬滾打一起打江山的各位，頗有點兒登基之後，論功行賞的意思。其它安排都好，但是陳朋卻錯把技術最好，但是連基本的人際關係都搞不好的老蔣，安了一個技術總監的名頭。
這下可倒好，開始跟著陳朋的幾個技術骨幹，覺得有幹勁有動力有希望，因為重新改組，歸了老蔣管理，天天怨聲載道，直到第三個技術骨幹辭職，陳朋才意識到自己的錯誤，給了老蔣豐厚的股份，讓老蔣待在實驗室做研究，自己另外聘請了以為技術總監，管理技術團隊。這才得以避免公司更大的損失。
三、作為管理者，如何避免達克效應的負面影響？
在不適當的時候，不適當的條件下，被提升成為管理者，會是這個大時代越來越多的問題，大家都求快，求新，求節省成本，所以很多企業在提拔或者招聘管理型人才時，會很草率，只考慮到利益的部分，對管理能力考量和審核不足。
1、相信感覺的力量
如果自己剛好就是這類的人，在某些領域是專家的水平，但是對管理其實一竅不通，這時候，要先在做具體的事情之前，做一個比較“玄學”層面的事情。問問自己的感覺，感覺自己很喜歡做管理，就做，感覺自己不喜歡，就提出來，不要做。這時候，不要走到頭腦當中的那些貪慾去，因為貪圖管理職位所帶來的各種好處，而強行讓自己做自己感覺不好的、不喜歡的事情。
這是一條我們信與不信都一直存在的宇宙法則“你給出去什麼頻率（感覺、情緒）你就收回來什麼境遇”，不是外界升職加薪我們高興，而是我們一直心中和平喜悅，外在才會給我們升職加薪的境遇，很多人就是活顛倒了，就是跟自己的感覺對著幹，根本不管自己的感覺，就想著那些人慾，這樣做的結果，就是不喜歡和感覺不好，導致外在的不好的結果。既莊子說的“內聖外王”，內在是聖人，外在就是王者的境遇。反之，如果心中是苦的，外在的境遇就是厄的，既內苦外厄。
如果我們去看那些古今中外所有的成功的領導者，我們都會看到同樣的一條，就是他們做那些成功的事情，背後的感覺是好的，是正面的，是飽含熱情的，那些宣傳中的大眾認為的艱苦奮鬥，在他們自己看來，都是甘之如飴。
所以這就是為什麼倒背如流巴菲特的每一本書，如果心中不喜歡不情願，還是變不成巴菲特第二，但是如果心中喜歡熱愛，做什麼，什麼都可以成功。我們要學的不是成功人事做的那些事情，而是他們做這些事情背後的感覺，好感覺。
2、認清和承認自己的弱勢
如果還是從主觀上對管理感興趣，那就要學會正確地評估自己的管理水平。自己雖然是一方面領域的專家，但是在管理上，還是小白的水平，這時候要跟著自己的好感覺做以下幾件事：
- 請專業人士對自己的管理能力做一個評估
- 自己根據現狀做一個德和位匹配程度的評估
- 評估之後，制定計劃，可以是是取長補短，揚長避短，也可以是另闢蹊徑
對前兩條我們不做過多的解釋，如果不懂管理，做他人評估給建議和自己我判斷做計劃是必須的功課。而評估之後，到底要怎麼成為一個好的管理者，避免走進達克效應的高估自己的誤區，是一個關鍵。
3、揚長避短
如果是自己通過在帶領團隊中，給到大家更多技術上的支持和幫助，而自己管理能力又確實不足的時候，可以選擇用這個方法，用專業的能力和魅力，彌補自己管理上的不擅長。
比如如果碰到下屬問自己解決方案的時候，自己並不擅長從情緒上給下屬支持，但是可以有條有理地把技術問題解釋清楚，打造自己一個技術專家管理者的形象，從而樹立威信，是完全可行的。
4、開誠佈公，團結下屬，得到支持
很多技術出身的管理者，雖然不善管理，但是懂得“誠意”的道理，自己什麼能幹好，什麼不行，主動跟下屬開誠佈公地交流，團結自己的下屬，以得到他們的支持。當你看清自己確實在管理上還路漫漫其修遠兮的時候，主動把這個“黑材料”透露給下屬，明確告訴他們，我其實也是新手上路，反而會拉近你和下屬的關係，非常容易得到他們的理解和支持。同時也因為你的誠意，讓大家願意幫助你，給你提供各種改進意見。你可以邊學邊做，成長成為一個優秀的領導。
四、作為下屬，如何管理自以為是的上司？
其實作為下屬，面對這樣一個在達克效應中不能自拔的剛愎自用的上司，第一個方法，跟第三天提出的方法是一樣的，而這個第一個方法，是“良知乃吾師”的大道，有大道做依託，我們講的小方法，小術，才能有效果。
1、不做評判，就事論事
麥克羅奇格西在他的《能斷金剛》中，反覆強調一切事情都是“空性”或者“中性”的，是我們賦予這些事件的意義，所產生的情緒，決定了這件事請到底是好，還是壞的。
所以作為下屬，我們面對這個“自以為是”的上司，其實已經是給了他一個不好的負面的評判了，那其實我們就容易陷入一個“首因效應”帶來的錯誤認知，帶著初次不好感覺的有色眼鏡看我們的上司，就沒有辦法做到客觀和就事論事。
主管張純批評路遠的話是這樣的：“你到底能不能做這個方案，不能做就不要乾了。”聽到這樣的話，一般人都會升起不好感覺的情緒。但是路遠卻平靜地說：“這個是我已經做好的方案，這裡邊有我已經確定的部分，還有要跟其他協作部門待確認的部分，還有留出您提意見的部分，您看我們從哪裡開始看，怎麼做調整？”路遠沒有理會張純沒有建設性意見的批評，而是就事論事，給出方案，給出自己的問題，積極討論方案本身。
果然，張純有點兒不好意思，自己口出惡言，但是路遠不僅沒懟自己，還能這麼“中性”地跟自己討論問題，自己當然要踩著下屬給的臺階，走下來，跟下屬一起看方案，把可能發生的衝突，消弭於無形。
2、主動溝通，管理期待
對於不太會管理的還覺得自己懂管理的上司，跟他對著幹，或者消極對抗，都沒用。既然已經如此，與其消極懈怠，還不如積極應對。如果他總是因為不懂這不懂那而瞎指揮，下屬完全可以採取主動，並且用管理上司期待的方式管理上司。
段瓊的上司就常常被大家詬病喜歡“瞎指揮”，但是段瓊就能“對付”這樣的“瞎指揮”。她是怎麼做的呢？首先，針對上司的“朝令夕改”，段瓊每次都是主動跟上司提出自己根據上司的意思做好的方案，事無鉅細把所有東西都列出來，同時把可控和不可控因素都用不同顏色標註出來。然後，主動約見上司，要求上司對這個方案給出反饋。最後把上司給出的意見，先是跟上司口頭回顧確認一下是否理解準確了上司的“難猜”的心思，之後把這些內容，形成文字，發給上司，以便今後的跟進。同時也避免了上司總是空穴來風地說什麼“I 've told you many times”而其實壓根他都從來沒說過這件事的類似事件的發生。
這樣做了一段時間，上司被段瓊“管理”和“改善”了很多，上司不僅不對段瓊朝令夕改，對大家也能給出越來越像上司是合理化建議和積極的激勵、帶動。
3、理解上司，隨時調整
其實無論是什麼樣的上司，他們的行為，都有背後的原因，我們如果能學會理解他們行動和語言背後的感覺，知道他們為什麼會這樣說話辦事，然後隨時調整自己的心態和對策，才是跟上司最好的相處之道。
王之秋這天把自己的助理聶芸臭罵了一頓，甚至提出“你去找另外一份工作吧”，聶芸跟隨王總好幾年，知道他的脾氣秉性，這次衝自己發脾氣，或者是遇到了什麼事情。聶芸不動聲色地說了對不起，默默從王總辦公室出來，她打算以靜制動，自己要跟老闆彙報的事情，就等王總心平氣和再去試試。
果然，王總第二天自己找聶芸，先是跟她道歉，說自己脾氣太大，說錯了話，其次跟聶芸忍不住唸叨起來自己老母親得了老年痴呆，昨天走失了，今天才找到的事情。聶芸說：“我知道您是遇見什麼事兒了，您是我老闆，但是您也是人啊，沒事兒，我反正也沒去找別的工作呢，我彙報的事情您看......”
管理員工也好，管理上司也好，其實方法有很多，如果大家去搜職場的各種效應，各種乾貨文，方法五花八門，層出不窮，也都會在各個不同的情況下，起到不同的作用，但是為什麼聽話照做，有人就也成功了，有人卻不行，是因為成功的人，是跟著自己的好感覺，顯化了外在的成功，而那些不行的人，是因為他不看重自己的感覺，人云亦云，強迫自己做自己不喜歡的事情，所以外在境遇，總是時好時壞，別人的成功經驗到自己身上，也是時靈時不靈。
萬般方法皆小術，唯有良知是大道。自己感覺好，就跟著好感覺的指引去做事；感覺不好，要做情緒的排毒和療愈，讓自己恢復和平，再跟著好感覺（良知）去行動。祝願大家都能：內聖外王。
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