一、“一步登天”的上司好难伺候
从技术专家，一跃成为技术总监，年仅三十出头的Jami一下子成了公司最年轻的总监。鲁朗今年四十多岁，是公司资深的项目经理，是Jamie团队的一员。鲁朗跟朋友喝酒聊天，忍不住说起自己的“小上司”一副小人得志的样子，鲁朗一直想老老实实做人，踏踏实实做事，所以对于这个比自己小十岁的上司，其实还是很尊重和宽容的，可是最近Jamie变本加厉，好像看着鲁朗好欺负，居然好几次对着鲁朗大喊大叫，说鲁朗办事不利。鲁朗想问问哪件事没做好，怎么改进，结果Jamie居然回答“Evereryting!”这确实让鲁朗困扰不已。
鲁朗的“小上司”的问题，其实很多公司新被提拔的管理者，都有同样的、或者类似的问题，他们曾是某一方面领域的技术专家，在没有被公司认真评估是否时候做管理者的情况下，被强行提升成行政主管。
面对鲁朗碰到的问题，我们首先会联想到“达克效应”。
维基百科对达克效应的解释是：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。而Jamie这种“高估自己”、“过度自信”被成为管理学上的达克效应。
而像鲁朗的上司Jamie这样的人,就显然是把自己的管理能力估计过高，明明还不会管理，却以为自己通过使劲羞辱和批评下属，就可以为自己的管理地位立威。
那么达克效应到底是怎么产生的，作为当局者迷的管理者应该怎么积极改变；作为Jamie这样上司的下属，应该如何管理自己的“小老板”呢？我们会在后边的篇幅一一做一个解说。
二、达克效应在职场中的危害知多少？
1、过高估计自己管理能力对管理者自身的危害
1.1、越无知越以为自己厉害的恶性循环
无知的人，往往很难意识到自己的无知，障碍一个人前进的，不是能力，不是态度，而是有没有“自知”的智慧。如果知道什么是自己的天赋才华，知道自己的强项是什么，自然会知道在什么地方下功夫，花力气，就是木桶原理中把长板加长的道理。而如果清楚知道自己的短处，要么有计划地“补短”如果不能“补短”，能“避短”也可以。而如果不会扬长避短，只会因为自己是个管理人员，就强行做自己不擅长的事情，结果就不会好，结果不好，人就更加看不到问题所在，会导致更加刚愎自用，然后导致更坏的结果。
1.2、危害的自己原本的技术专长
很多被提升做行政主管的技术专家，其实本来可以在自己的专业道路上走得更远，他们的天赋才华就在做好科学实验，或者做好技术专家，而因为思维模式的问题，确实只有比较少数的人才可以既能做一个厉害的技术专业人才，也能是一个卓越的管理人才。而如果把一个根本不懂管理的技术型人才，硬推到管理的位置上，不仅会产生一个拙劣的管理者，还会把很多精力牵扯走，把一个原本可以做精做专的技术人才，毁在不适合的岗位上。
曾羽是公司编程的资深程序员，因为部门主管辞职，老板觉得从外头招人太贵，就提拔了曾羽。可是曾羽一心只喜欢钻研编程，对管理没有任何经验，也不喜欢学习，还听信了朋友让他要时刻立威的错误理论，对原来的同事不是劈头盖脸批评，就是讽刺挖苦，因为大家都不喜欢这个年轻的新上司，他安排下去的任务，就遭到大家的消极抵抗，有时明明都过了deadline, 但是曾羽根本一封回复的邮件也没收到，曾羽异常痛苦的同时，也渐渐无法集中精力钻研自己热爱的编程，不仅没做好经理，也毁掉了自己的专业。
2、高估自己的管理者，会对下属产生的负面影响
而达克效应控制下的管理者，不仅会危害到自己，也同样会危害到他们所辖的那些下属。
2.1、下属的工作积极性被打击
一个好的管理者，是会利用很多方法管理各种各样类型的员工的，他们会对一潭死水的团队，适当用一下激励大家改变的“鲶鱼效应”；会用“蒋巴法则”观察自己的团队，找出最合理的管理方案，需要批评的，也不直接批评，而是使用“肥皂水效应”对员工做“赞美地批评”，达到鼓励员工，提升员工值得感配得感的目的。
而反之，如果一个完全不懂管理的技术专家，见到与自己期待不一样的结果，他们只会一味否定和批评，当然会大大打击员工的工作热情和积极性。比如开篇我们提到的鲁朗的上级，对于员工正常的交流，正当的求得上司合理化建议的问题，都没有办法正面回答，甚至使用语言暴力，用你是“everything”都做得不好，来否定自己的下属。
2.2、下属被错误指令带进“沟里”
一个德不配位的管理者，只是在某些方面比较表现突出而被选做管理者，他们无法保证给自己的销售准确的指令，时常因为我们自己的能力问题，过度估计自己水平等等情况，作为领导者，给出一次错误的指令，让员工照做。很多时候，如果员工再不懂得“管理”这样的上司，自然就会被带到“沟里”，到时候就不是领导者一人犯错，而是带领整个团队犯错误，走弯路。
邓筱，公司因为她创意策划做得好，就误认为她其它能力包括管理能力也没问题，从而轻率地提升她做创意总监。创意好，做创意总监，听着合情合理，但是创意好，跟会管理，是完全风马牛不相及的事情。邓筱虽然脑子灵活，创意多，思路宽，但是在管理上却一窍不通，不仅一窍不通，还颐指气使，最喜欢对团队的人大呼小叫来显示自己的权威，有次大家讨论H公司的广告创意，结果就因为邓筱坚持用一个非常难调制出来的颜色，而且不听任何劝阻，而让这个团队几周辛苦加班的工作，付之东流，客户投诉，并且拒绝今后的合作。
3、达克效应对组织机构的危害
刚才已经简要提到了如果一个团队让被达克效应困扰的上司管理，会有什么危害，其实这些危害，都是对一个组织机构的危害。如果这样“德不配位”“不懂管理”“高估自己”“刚愎自用”的管理者居多，企业的良性发展就会受到很大的威胁。
3.1、士气低落、消极怠工
人们会喜欢在一个宽松受尊重的环境下工作，如果一个不善于管理的人做了上司，无法起到管理、激励、带领、辅导等等的管理者的作用，自然会造成员工的士气低落，甚至消极怠工。
因为鲁朗工作时间长，所以尽管心里不舒服，还是勤勤恳恳努力工作，但是部门里的其他人可不吃Jamie那一套，部门迅速分成两派，一派是“不作为”，Jamie说向东，就向东，不管对错，反正错了也是Jamie自己承担责任；一派是“消极怠工”，干脆找各种借口不完成Jamie布置的任务，并且每次Jamie 都能一边骂人一边又无可奈何，因为这些消极怠工的职场“老油条”，编出的理由，都五花八门，但是都无懈可击。
3.2、人才流失、资源浪费
如果一个对自己没有正确认识的人，做了管理者，他也很难意识到管理中的自己的问题，所以就会导致企业资源的被浪费，企业人才的流失。
陈朋的创业公司，大家同甘共苦走到上市的一天，陈朋想一定不能亏待当初跟着自己摸爬滚打一起打江山的各位，颇有点儿登基之后，论功行赏的意思。其它安排都好，但是陈朋却错把技术最好，但是连基本的人际关系都搞不好的老蒋，安了一个技术总监的名头。
这下可倒好，开始跟着陈朋的几个技术骨干，觉得有干劲有动力有希望，因为重新改组，归了老蒋管理，天天怨声载道，直到第三个技术骨干辞职，陈朋才意识到自己的错误，给了老蒋丰厚的股份，让老蒋待在实验室做研究，自己另外聘请了以为技术总监，管理技术团队。这才得以避免公司更大的损失。
三、作为管理者，如何避免达克效应的负面影响？
在不适当的时候，不适当的条件下，被提升成为管理者，会是这个大时代越来越多的问题，大家都求快，求新，求节省成本，所以很多企业在提拔或者招聘管理型人才时，会很草率，只考虑到利益的部分，对管理能力考量和审核不足。
1、相信感觉的力量
如果自己刚好就是这类的人，在某些领域是专家的水平，但是对管理其实一窍不通，这时候，要先在做具体的事情之前，做一个比较“玄学”层面的事情。问问自己的感觉，感觉自己很喜欢做管理，就做，感觉自己不喜欢，就提出来，不要做。这时候，不要走到头脑当中的那些贪欲去，因为贪图管理职位所带来的各种好处，而强行让自己做自己感觉不好的、不喜欢的事情。
这是一条我们信与不信都一直存在的宇宙法则“你给出去什么频率（感觉、情绪）你就收回来什么境遇”，不是外界升职加薪我们高兴，而是我们一直心中和平喜悦，外在才会给我们升职加薪的境遇，很多人就是活颠倒了，就是跟自己的感觉对着干，根本不管自己的感觉，就想着那些人欲，这样做的结果，就是不喜欢和感觉不好，导致外在的不好的结果。既庄子说的“内圣外王”，内在是圣人，外在就是王者的境遇。反之，如果心中是苦的，外在的境遇就是厄的，既内苦外厄。
如果我们去看那些古今中外所有的成功的领导者，我们都会看到同样的一条，就是他们做那些成功的事情，背后的感觉是好的，是正面的，是饱含热情的，那些宣传中的大众认为的艰苦奋斗，在他们自己看来，都是甘之如饴。
所以这就是为什么倒背如流巴菲特的每一本书，如果心中不喜欢不情愿，还是变不成巴菲特第二，但是如果心中喜欢热爱，做什么，什么都可以成功。我们要学的不是成功人事做的那些事情，而是他们做这些事情背后的感觉，好感觉。
2、认清和承认自己的弱势
如果还是从主观上对管理感兴趣，那就要学会正确地评估自己的管理水平。自己虽然是一方面领域的专家，但是在管理上，还是小白的水平，这时候要跟着自己的好感觉做以下几件事：
- 请专业人士对自己的管理能力做一个评估
- 自己根据现状做一个德和位匹配程度的评估
- 评估之后，制定计划，可以是是取长补短，扬长避短，也可以是另辟蹊径
对前两条我们不做过多的解释，如果不懂管理，做他人评估给建议和自己我判断做计划是必须的功课。而评估之后，到底要怎么成为一个好的管理者，避免走进达克效应的高估自己的误区，是一个关键。
3、扬长避短
如果是自己通过在带领团队中，给到大家更多技术上的支持和帮助，而自己管理能力又确实不足的时候，可以选择用这个方法，用专业的能力和魅力，弥补自己管理上的不擅长。
比如如果碰到下属问自己解决方案的时候，自己并不擅长从情绪上给下属支持，但是可以有条有理地把技术问题解释清楚，打造自己一个技术专家管理者的形象，从而树立威信，是完全可行的。
4、开诚布公，团结下属，得到支持
很多技术出身的管理者，虽然不善管理，但是懂得“诚意”的道理，自己什么能干好，什么不行，主动跟下属开诚布公地交流，团结自己的下属，以得到他们的支持。当你看清自己确实在管理上还路漫漫其修远兮的时候，主动把这个“黑材料”透露给下属，明确告诉他们，我其实也是新手上路，反而会拉近你和下属的关系，非常容易得到他们的理解和支持。同时也因为你的诚意，让大家愿意帮助你，给你提供各种改进意见。你可以边学边做，成长成为一个优秀的领导。
四、作为下属，如何管理自以为是的上司？
其实作为下属，面对这样一个在达克效应中不能自拔的刚愎自用的上司，第一个方法，跟第三天提出的方法是一样的，而这个第一个方法，是“良知乃吾师”的大道，有大道做依托，我们讲的小方法，小术，才能有效果。
1、不做评判，就事论事
麦克罗奇格西在他的《能断金刚》中，反复强调一切事情都是“空性”或者“中性”的，是我们赋予这些事件的意义，所产生的情绪，决定了这件事请到底是好，还是坏的。
所以作为下属，我们面对这个“自以为是”的上司，其实已经是给了他一个不好的负面的评判了，那其实我们就容易陷入一个“首因效应”带来的错误认知，带着初次不好感觉的有色眼镜看我们的上司，就没有办法做到客观和就事论事。
主管张纯批评路远的话是这样的：“你到底能不能做这个方案，不能做就不要干了。”听到这样的话，一般人都会升起不好感觉的情绪。但是路远却平静地说：“这个是我已经做好的方案，这里边有我已经确定的部分，还有要跟其他协作部门待确认的部分，还有留出您提意见的部分，您看我们从哪里开始看，怎么做调整？”路远没有理会张纯没有建设性意见的批评，而是就事论事，给出方案，给出自己的问题，积极讨论方案本身。
果然，张纯有点儿不好意思，自己口出恶言，但是路远不仅没怼自己，还能这么“中性”地跟自己讨论问题，自己当然要踩着下属给的台阶，走下来，跟下属一起看方案，把可能发生的冲突，消弭于无形。
2、主动沟通，管理期待
对于不太会管理的还觉得自己懂管理的上司，跟他对着干，或者消极对抗，都没用。既然已经如此，与其消极懈怠，还不如积极应对。如果他总是因为不懂这不懂那而瞎指挥，下属完全可以采取主动，并且用管理上司期待的方式管理上司。
段琼的上司就常常被大家诟病喜欢“瞎指挥”，但是段琼就能“对付”这样的“瞎指挥”。她是怎么做的呢？首先，针对上司的“朝令夕改”，段琼每次都是主动跟上司提出自己根据上司的意思做好的方案，事无巨细把所有东西都列出来，同时把可控和不可控因素都用不同颜色标注出来。然后，主动约见上司，要求上司对这个方案给出反馈。最后把上司给出的意见，先是跟上司口头回顾确认一下是否理解准确了上司的“难猜”的心思，之后把这些内容，形成文字，发给上司，以便今后的跟进。同时也避免了上司总是空穴来风地说什么“I 've told you many times”而其实压根他都从来没说过这件事的类似事件的发生。
这样做了一段时间，上司被段琼“管理”和“改善”了很多，上司不仅不对段琼朝令夕改，对大家也能给出越来越像上司是合理化建议和积极的激励、带动。
3、理解上司，随时调整
其实无论是什么样的上司，他们的行为，都有背后的原因，我们如果能学会理解他们行动和语言背后的感觉，知道他们为什么会这样说话办事，然后随时调整自己的心态和对策，才是跟上司最好的相处之道。
王之秋这天把自己的助理聂芸臭骂了一顿，甚至提出“你去找另外一份工作吧”，聂芸跟随王总好几年，知道他的脾气秉性，这次冲自己发脾气，或者是遇到了什么事情。聂芸不动声色地说了对不起，默默从王总办公室出来，她打算以静制动，自己要跟老板汇报的事情，就等王总心平气和再去试试。
果然，王总第二天自己找聂芸，先是跟她道歉，说自己脾气太大，说错了话，其次跟聂芸忍不住念叨起来自己老母亲得了老年痴呆，昨天走失了，今天才找到的事情。聂芸说：“我知道您是遇见什么事儿了，您是我老板，但是您也是人啊，没事儿，我反正也没去找别的工作呢，我汇报的事情您看......”
管理员工也好，管理上司也好，其实方法有很多，如果大家去搜职场的各种效应，各种干货文，方法五花八门，层出不穷，也都会在各个不同的情况下，起到不同的作用，但是为什么听话照做，有人就也成功了，有人却不行，是因为成功的人，是跟着自己的好感觉，显化了外在的成功，而那些不行的人，是因为他不看重自己的感觉，人云亦云，强迫自己做自己不喜欢的事情，所以外在境遇，总是时好时坏，别人的成功经验到自己身上，也是时灵时不灵。
万般方法皆小术，唯有良知是大道。自己感觉好，就跟着好感觉的指引去做事；感觉不好，要做情绪的排毒和疗愈，让自己恢复和平，再跟着好感觉（良知）去行动。祝愿大家都能：内圣外王。
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