晉江、石獅、泉州、廈門，幾個地名連起來，就是福建的商業版圖——代工廠、器械生廠商、服裝鞋履品牌企業。家族、企業，一帶一、一幫一，閩南人靠著驍勇善戰的個性寫下中國東南部沿岸的粗暴崛起。
三十多年過去，本土企業逐漸各有難題。要不要做供應鏈？如何堅持年輕化？接班人的管理制度怎樣實踐？
經濟紅利催熟的企業——利郎、卡賓、勁霸男裝，將面臨怎樣的時代新命題？
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王良星絕對是個狠人。
說話真誠，不拐彎抹角不含糊。措辭大膽，三句中兩句能做流量式標題。舉止恣意，坐定桌前，給眼前人一杯一杯添茶。
他身上有被打倒又爬起來的痕跡，尤其是在某些時刻，那些眼神裡瞬間閃過的警惕讓他像一頭閒庭信步的獅子或獵豹。
利郎集團總裁王良星。攝影：任三克
故事不復雜，王氏兄弟於1987年創立利郎，起初只有7名僱傭工人與幾臺縫紉機的配置，進入服裝行業的契機只是因為它賺錢。讓他們沒想到的是，當年賬上就多了18萬，第二年是更驚人的88萬。三十三年前的這筆鉅款讓王氏兄弟沒怎麼睡過好覺。粗放型成長的背後是速度、眼界的雙重加力，這個時候的企業雛形談不上產品力和品牌效應，停留在拿樣衣打板、加工生產，再分銷給服裝批發商的模式階段。
1997年前後，王氏兄弟開始將目光拓展至辦公用品、機械廠、傢俱廠等支線企業。誰知市場突變，撒出去的錢並沒有回來，反而拖了主營業務的後腿。在晉江、石獅從事服裝行業的企業又開始扎堆，錢不僅不好掙，甚至要開始借款提貨，維持運轉。
王良星迴憶說，“98、99年庫存大，銷售不理想，最困難的時候，出差的差旅費，2千塊都拿不出來。”
越是危機時刻，越需要孤注一擲的魄力。2001年，利郎摸索出“商務男裝”的產品定位路線，一邊砍去業務支線，一邊聚焦在品牌化運營上。這個時候的晉江，亦進入軍閥混戰期，拼的是誰動作快，誰能佔市場。大家不約而同的想到廣告效應，紛紛物色適合企業調性的代言人。
王良星憑直覺找到了陳道明，當時陳道明的經紀團隊開出2年250萬元的價碼，利郎沒有猶豫，副總裁胡誠初跑去上海借來這筆錢，雙方錘下買賣。2002年的北京服裝展會，當陳道明身著利郎服飾出現在走秀T臺上時，可能沒人會想到這時的利郎近乎彈盡糧絕。
不光是企業管理層面敢下狠心，選擇利郎的經銷商們同樣得敢打敢殺。2002至2003年，利郎的招商和銷售不如預期。利郎（中國）有限公司副總裁陳宏勝提到當時的行業大背景，彼時，晉江服裝品牌七匹狼、勁霸、柒牌等，早已搶先一步將成熟優質的服裝批發商瓜分的所剩無幾。利郎只能是重新遴選，去和各大城市代理商談合作，尋找更年輕的團隊來搭建全國銷售網絡，另一邊開始籌備自有團隊，初步搭建全國銷售網絡。
利郎位於晉江總部的設計中心。攝影：任三克
趁著陳道明擔任品牌代言人的宣傳熱度，利郎判斷品牌效應會在未來幾年發揮作用。此時的他們做了一個更大膽的舉動，“（我們跟）他們（加盟店）有很多對賭，你多大的面積，你在什麼樣的的商圈，（要加盟就要交）2萬塊的押金，限期整改，規定訂貨規模。我們花這麼多代價請代言人、投放央視廣告，必須要見到效果。” 王良星迴憶說。
另一個勢頭也被王良星盯的很緊，“2004年雅典奧運會（我）感覺是一個很好的商機，但我們自己沒那麼多錢，所以提出所有的加盟商、代理商共同出廣告費，（按訂貨數量）小件出3塊錢，大件出5塊。”這個時候的企業狠勁在於，要麼一舉翻身，要麼退出不玩。
經常跑市場的王良星也總會有些出其不意的營銷招式。“我們那時候開始推全國市場，當時每個省都有一個批發檔口，攤位都很貴。我們去當地代表性的寫字樓租辦公室，比較便宜又好像跟檔口批發商不一樣，另外在檔口附近找一個廣告牌，最好是一個月一付的。”
利郎在代言人效應的後幾年，一直持續在營銷層面發力。“2004年花了5、6千萬做廣告，不成功就要跑路了。” 說笑歸說笑，事兒還是要做。奧運會期間的王良星沒幹別的，整整看了一週的電視，鎖定央視看廣告。“一週以後效果相當好，每天幾千個諮詢電話，整個銷售效果很好。”王良星等來了一個決策的正面效應，利郎也等來了營銷紅利。
2009年9月25日，利郎成為首家在香港上市的中國男裝企業。截至目前，利郎已經成長為覆蓋全國31個省市自治區，擁有80家分銷商和超過2700家終端門店的營銷網絡，集研發、生產、零售、面料、印染、設計、檢測於一體的綜合企業。
利郎位於晉江總部的設計中心。攝影：任三克
上市後的利郎經歷了三年高速增長，2012年整個服裝行業增速放緩，這也讓王良星開始思考企業規模與供應鏈管理之間的關係。一次，在國外考察市場的他發現，國際品牌一件襯衫五十美金，品質做工都挺不錯，而同樣的材質放在中國可能還要貴幾十塊。一旦國際品牌大批量進入中國市場，本土品牌競爭力必然銳減。
這趟考察回來後，利郎便開始了一輪內部整改，開始了從規模化到精細專業化、從品牌的形象力到品質創新力的調整路程。整改並不容易，尤其是對當時的利郎來說，副總裁陳宏勝的原話是：“內部很痛苦，原來那個活很簡單，你只是整合。現在工作量都要自己來做，針線、排期、採購、工藝、版型、供應鏈，又不專業，總是加班犯錯。”
推動內部陣痛的王良星認為，“現代人要的就是這麼一種感覺，你採用什麼樣的工藝和科技，消費者很期待你的上貨日期，很激動的要去購買。這個才是未來的時尚品牌。”
誰也說不清楚大環境到底如何作用在一個家族作坊裡。如果有一隻上帝之眼在觀察著上世紀80至90年代期間的中國，它會看到利郎所在地泉州、周邊城市晉江、整個福建甚至是全國範圍內的民營企業崛起，靠著個體智慧的閃光與時代造就的機遇。
時尚商業顧問、評論人冷芸認為，中國的服裝業基本都具有“產業集群”性質。首先從產業鏈來說，大家都做類似的東西，可以集中資源供貨。其次，中國人做生意既喜歡抱團，也喜歡跟風，因為這樣最能快速起步。這兩點在江浙、廣東、福建這些私營民營企業發達地區都特別明顯。這些區域性的產品特徵取決於誰先做了什麼，後面的就會跟隨，而誰先做了什麼，又取決於當地的產業環境及個體因素。
財經作家吳曉波在《激盪三十年》的前言中寫到，“中國公司一直是在非規範化的市場氛圍中成長起來的，數以百萬計的民營企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理位置都毫無優勢的情況下實現了高速的成長。這種成長特性，決定了中國企業的草莽性和灰色性。”
對利郎而言，時代紅利所帶來的體量驟變早已過去，如何讓利郎基業長青才是當下要緊的事。這考驗著核心管理層對內部架構的管理、對企業規範的推進、對個性化語言的產品力捕捉。
從誤打誤撞到真正懂得這是一門與審美有關的產業，王良星似乎是一個企業的觀察者和思考者，“你問我具體數字我不太知道，企業正常的時候我就沒什麼事。”那句由演員陳道明說了十四年的廣告語——簡約而不簡單，可能也正是利郎不斷出走又不斷迴歸的企業內核。
撰文 魏雅晴
攝影 任三克
編排 Jiaruo W
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