Hello，我是戴哥。
瑞銀髮布報告稱，截至2018年年底，拼多多年度活躍用戶為4.18億，超過京東的3.05億，成為中國第二大電商平臺。
同時，瑞銀還指出拼多多2018年度GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額）為4716億元，同比增長234%；京東年度GMV為1.67萬億元，同比增長29.5%。
據此推算，如果未來3年內拼多多可以維持60%以上的GMV年複合增長率，2021年拼多多GMV將趕超京東。屆時，拼多多年活躍用戶將達6.28億。此外，瑞銀還預計2023年拼多多用戶年平均消費將達3823元，全面超越京東。
《混沌大學：拼多多的創新增長策略》的課件中有句話讓我印象深刻：
“拼多多的用戶被人們稱為五環以外的低消用戶，被看成是下沉人群。但黃崢（拼多多的創始人）不這麼認為，他說拼多多面對的不是低端市場，而是大眾市場。“
確實是，中國發達城市人們的生活不具備代表性。
2017年，除了發達城市，中國城市人均可支配消費每月不到2000元
中國本科生的比例只有4%
90%的家庭年收入低於20萬
中國農村人口6.74億，佔總人口50.32%。他們生活圈子封閉，關心的是生存，不在意品牌，分不清山寨和正品的區別。
戴哥想了想，其實當年的淘寶撬動的也是同樣的市場，只不過隨著國民生活品質的直線上升，淘寶不得不擺脫“假貨都在淘寶”的帽子，打擊假冒偽劣、成立天貓是必然選擇。
2015年5月，淘寶打假，24萬商家離開
2015年7月，京東拋棄拍拍
2015年9月，拼多多上線，但它只是一個公眾號。
僅僅兩年零十一個月後，拼多多用戶已達到3.4億，是淘寶的一半，訂單額是京東的60%，而它的獲客成本也只有24.3元，遠低於傳統巨頭電商的300元。
要知道淘寶可是2003年成立的。
拼多多的成功的關鍵是把一個日常得不能再日常的場景放進了微信裡--
“咱倆昨天在超市碰見你不是說手紙貴嗎？”
“點下這個，咱倆湊一下，能省五元呢。”
“靠譜嗎？”
“靠譜，前天我剛跟老王拼了一單。”
省錢，是刻在中國人骨子裡的消費觀。而三四五線城鎮人群、退休群體又處於相對封閉的熟人社交圈，靠譜、便宜、不在意網購體驗或者說還不足以分辨出什麼是好的產品體驗成了這類人群特有的消費特點。
如果說當年的淘寶和京東撬動的是當年互聯網1.0時代7080後新銳先鋒們的網購需求，那麼拼多多撬動的就是“被它們拋下”的那群人。
這群人接近8億。
我猜，當年是一定會有業內人分析拼多多的。但現有的局面讓我覺得當時的分析結論可能是這個樣子的：
也有可能是壓根兒沒人分析拼多多。
老闆的天職是“正確預期變化”，拼多多顯然不在電商大佬們的預期之內。否則，有誰願意被別人搶蛋糕？何況剛硬如淘寶，切斷了微信的路，我還有微博。
可見競品分析報告真的很重要，一個結論決定了企業的競爭策略方向。數據是老闆們決策依據的重要組成部分。
因此，戴哥去看了100多份競品分析報告，學了點兒理論知識，試著寫了這份以拼多多為例的競品分析模板。但由於時間有限，戴哥並沒有去做具體分析，而是把分析拼多多的各類報告中的對應內容按照著框架填了進去。
即使這樣，模板也有45頁了，算是彙集了報告精華，並附上了自己的一些理解。如果能為你在省下一點思考的時間，那麼戴哥就知足了。
好的競品分析報告能多給老闆一個思考視角。同時，在做競品分析的過程中，我們自己也能提高視野和思維寬度。
畢竟在職場中升職的一項必備能力是：你想的和老闆在一條水平線上。
文末有下載思維導圖和模板的方式。
祝使用愉快。
45頁PPT
■■
PART 1 寫競品分析的六個步驟
第一步，明確競品分析的目的
第二步，選出主要玩家：3個對標競品
第三步，全面分析競品：從3個維度入手
第四步，清楚對比分析的側重點
第五步，信息收集的3個入口
第六步，輸出分析結論
PART 2 事半功倍的3點技巧
PART 3 附錄
1. 競品分析思維導圖（文末可領取）
2. 文中45頁PPT模板（文末可領取）
3. 信息收集渠道（企業外部）
4. 查詢工具（移動互聯網為主）
- 正文 -
PART 1
寫競品分析的六個步驟
圖1
第一步,明確競品分析的目的
圖2
我們在寫競品分析前，先要明白寫競品分析的目的，就是我們為什麼要做競品分析？其實原因有三個（圖2）：
一、明確自家產品的競爭地位
二、瞭解老闆的真正需求
三、知道接下來該怎麼做
關於第二點，我們在工作中經常發生老闆突然找我們寫報告的情況，他可能是前天夜裡無意中刷到了某個APP，第二天突然安排的競品分析任務。因此，在做競品分析前，可以按照下面我分享的“競品分析的三大維度”來問清楚老闆的真正需求---
做單一的產品功能分析？
做業務邏輯分析？
做運營策略分析？
還是隻想看增長數據？
問清楚了老闆想知道什麼，再去規劃做競品分析需要的具體時間，畢竟光信息收集就需要很多天，只有時間相對富裕，才能做好競品分析。
第二步,選出主要玩家：3個對標的競品
圖3
目標競品包含兩類：直接競品和間接競品（圖3）。
第一種是直接競品，它有兩個判斷依據：
A 核心服務+目標用戶都基本相同的產品
B 目標用戶群高度相同，核心服務暫不相同，但有迅速突破服務界限能力的產品。
第二種是間接競品，它有一個判斷依據：
A 目標用戶有部分共性，核心服務不同，但在特定場景和時間下可互相替代的產品。
需要注意的是，由於間接競品所屬的行業及目標市場有可能不同，因此我們不能侷限在一個目標市場中挑選競品。比如說拼多多是社交拼團電商，核心服務是明顯區別於淘寶和京東的，但是它有一半的用戶和淘寶重合，這就是在特定場景和時間下可互相替代的產品，所以間接競品必須要去分析。
我們可以用《波士頓矩陣（BCG Matrix）》（圖4）來尋找目標競品，一般選擇圖中的“五星產品”、“金牛產品”這兩個區間。
圖4
五星產品是同一市場佔有率高，增長快的產品
金牛產品是同一市場佔有率高，增長慢的產品
所以我們可以在波士頓五力模型中，挑選1個五星直接競品，1個金牛直接競品，1個五星間接競品。
比如我是蘇寧易購的產品經理（圖5），可以選擇的3個對標競品分別是：
直接競品：京東、淘寶
間接競品：拼多多
圖5
第三步，分析競品：從3個維度入手
圖6
在找到對標競品後，我們就可以開始分析競品。最全面的競品分析可以從三個維度進行（圖6）：
第一個維度：業務層
第二個維度：用戶體驗層
第三個維度：產品運營層
當然，我們在具體做競品分析時，是需要有側重點的，側重點其實就是老闆的需求，但找側重點的前提是我們要清楚地知道一份完整的、全面的競品分析框架是什麼，才能根據需求挑出具體的模塊進行深度分析。
下面的框架中基本上每個要素都有一張配圖，僅做展示，方便大家理解。
一、第一個維度：業務層
業務層分為四部分內容：市場表現、商業邏輯、重度用戶、公司基因。
1.市場表現
1.1. 發展歷程
發展歷程--電商行業（圖7）
圖7
發展歷程--拼多多（圖8）
圖8
1.2 行業份額
行業份額--阿里VS拼多多VS京東（圖9）
圖9
1.3 營收及利潤
營收及利潤--拼多多（圖10）
圖10
營收利潤--阿里VS拼多多VS京東（圖11）
圖11
2.商業邏輯
2.1 核心解決方案
這裡要注意的是，核心解決方案就是產品的主要業務模式，不是用戶使用流程。
核心解決方案--拼多多（圖12）
圖12
2.2 主要盈利模式
主要盈利模式--拼多多（圖13.14）
圖13
圖14
3. 重度用戶
重度用戶--阿里VS拼多多VS京東（圖15.16.17）
圖15
圖16
圖17
4. 公司基因
4.1 創始人背景
拼多多的創始人黃崢有谷歌基因，海歸背景，本科又畢業於浙江大學，創始人的背景其實就決定了公司價值文化和背後的社會關係及資本力量。
4.2 資本構成
資本構成--拼多多（圖18.19）
圖18
圖19
二、第二個維度：用戶體驗層
我們可以用《用戶體驗五要素》（圖20）理論從用戶體驗的五個核心層面對競品進行分析。
圖20
1.表現層：特色視覺設計
每一個設計都會對產品體驗產生重要的影響。
2.框架層：特色界面設計
表現層下面是框架層，它決定了某一功能界面下的設計佈局，讓按鈕、控件、照片、文本區域的位置達到最優效率。
3. 結構層：特色交互體驗
框架層下面是結構層，結構層決定了不同功能界面的位置和順序（圖21）。
結構層--特色交互體驗--拼多多
圖21
4. 範圍層
結構層下面是範圍層，結構層確定頁面各種特性和功能最適合的組合方式，而這些特性和功能就構成了產品的範圍層。比如電商應用提供了一個功能，這個功能（包括任何一個功能點）是否應該成為應用的功能之一，這就屬於範圍層要解決的問題。
它包含了兩塊內容：特色/核心功能、內容層面優勢及特點
4.1 核心/特色功能
4.2 特色內容：內容層面優勢及特點
範圍層--特色/核心功能--拼多多（圖22.23.24）
圖22
圖23
圖24
5.戰略層
即產品的用戶想要什麼，它既是最抽象的，也是最重要的，決定了產品設計及優化的方向。在用戶體驗這個維度的分析上，我認為戰略層是最重要的。
它包含了四塊內容：用戶需求場景、用戶使用流程、用戶滿意度調查、用戶行為趨勢
5.1 用戶需求場景
戰略層--用戶需求場景--拼多多（圖25.26）
圖25
圖26
5.2 用戶使用流程
戰略層--用戶使用流程--拼多多（圖27）
圖27
5.3 用戶滿意度調查
用戶滿意度調查可以使用KANO模型（圖28）。
圖28
KANO模型從5個用戶需求角度對產品服務的質量性能進行分析，分別是：
基本（必備）型需求——Must-beQuality/ Basic Quality
期望（意願）型需求——Performance Quality
興奮（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality
無差異型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality
反向（逆向）型需求——Reverse Quality
我們可以根據KANO模型設計調查問卷，進行滿意度調查。（圖29）
圖29
5.4 用戶行為趨勢
戰略層--用戶行為趨勢--拼多多（圖30）
圖30
三、第三個維度：產品運營層
產品運營層分析包含四個內容：數據增長表現、獲客成本、版本迭代/更新路徑、營銷溝通
1. 數據增長表現
如果是移動互聯網產品，下面這幾類數據是必須要知道的：
MAU、DAU、新增用戶數、留存率、復購率、滲透率、轉化率（一般只有公司內部知道）
數據增長表現--滲透率--阿里VS拼多多VS京東（圖31）
圖31
數據增長表現--滲透率--阿里VS拼多多VS京東（圖32）
圖32
2. 獲客成本
可以從下圖看出淘寶、京東、拼多多的獲客成本對比數據。（圖33）
圖33
3. 版本迭代/更新路徑
可以將版本迭代/更新的路徑與數據增長表現路徑合二為一，去判斷版本迭代對數據增長有正向或負向影響程度。（圖34）
圖34
4. 營銷溝通
產品/品牌的營銷溝通方面也是很重要的。比如拼多多前一陣的假貨事件對數據增長一定是有影響的。（圖35.36）
它包含兩塊內容：推廣及公關
4.1 推廣
產品代言、線上活動運營、線上社群運營、線上內容運營、線上/線下廣告投放、線下聯動促銷
4.2 公關
危機公關、媒體聲量（財報披露、重大活動）（圖35.36）
圖35
圖36
第四步，清楚對比分析的側重點
經過了第三步，我們已經知道了競品分析最全面的框架，那麼就可以根據分析的側重點在框架中挑出模塊進行分析。（圖37）
圖37
一、縱向單一對比
1. 點--側重對比某個具體要素，比如只對比用戶使用流程
2. 線--側重對比某條工作線，比如對比公關業務線
3. 面--側重對比某個維度，比如對比業務層
二、橫向交叉對比
常見的兩種需求會用到橫向交叉對比：
第一種是看看競品的生命力，以此來制定競爭策略；
第二種是看看競品有沒有可借鑑的優勢，或者已經犯的錯誤哪些可以直接避免。
1. 對比生命力/競爭策略
如果老闆只是想看看競品的生命力，或者是根據競品來制定競爭策略，那麼我們分析下面六個模塊就行了：
業務層-市場表現
業務層-商業邏輯
業務層-公司基因
用戶體驗層-戰略層
產品運營層-數據增長表現
產品運營層-版本迭代/更新路徑
2.可複製的優勢/可避免的錯誤
直接分析下面五個內容即可：
業務層-商業邏輯
用戶體驗層-五個要素
產品運營層-數據增長表現
產品運營層-版本迭代/更新路徑
產品運營層-營銷溝通-推廣
第五步，信息收集：3個入口
信息蒐集有三個入口：人際、資料、活動，每個入口分為企業內部資料和外部資料。（圖38）
圖38
一、人際層面（圖40）
圖39
二、資料層面（圖40）
圖40
三、活動層面（圖41）
圖41
第六步、輸出分析結論
圖42
在輸出結論時，依據SWOT方法論，我們要從需求端和供給端兩個方向來下結論，並把結論放入下面的表格中，一目瞭然（圖43.44）。
需求：識別還未被滿足的用戶需求
供給：引用新的服務/功能/產品
還要儘量去避免下面三個主觀判斷：
大公司做了，我也做
這是趨勢，我也要做
競爭對手做了，我也要做
圖43
圖44
PART 2
事半功倍的3點技巧
圖45
一、結論前置
做完競品分析報告後，結論要放到最前面，先讓老闆知道結果，再去看分析的過程。
二、先想好側重點再去收集信息
是要做單點功能分析，還是去分析競品生命力？動手前先想好側重點，確定好要分析的具體模塊再去找信息，這樣能省出不少精力和時間。
三、信息收集的時間週期要相同
這點也尤為重要，信息採集的時間週期要相同，比如我們收集的信息都是2018年Q1的數據。
附錄：查詢工具（移動互聯網為主）
老產品：
ASO100搜索關鍵詞即可
新產品：
Producthunt、Next、Mind、Today
行為趨勢工具：
appbrain.com、appannie.com
產品版本迭代信息+實時應用商店排名＋評論數：
鳥哥ASO、App store，App annie
寫到這裡就結束啦，這份模板是戴哥辛苦原創的，如果你看不清圖片，或者想要模板PPT和思維導圖，可以私信我。
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