曾經在上個世紀90年代國內商超生鮮業務領風氣之先的老牌零售巨頭人人樂，去年年中開始再度發力，對生鮮經營從組織到觀念均進行了一番大刀闊斧的變革。人人樂董事長何金明稱：“2019年人人樂重新出發，只為消費者提供好吃又新鮮的生鮮產品，生鮮業務必將再次強大。”
回收生鮮業務
人人樂是國內最早在超市經營生鮮業務的零售企業，在上世紀90年代到本世紀初，一直是零售同行生鮮經營的榜樣企業。有幾年時間，人人樂經常要接待國內同行參觀學習。
生鮮業務曾是人人樂與外資競爭過程中修煉的“絕招”之一。在超市裡開菜市場是家樂福引進中國的，為了與之競爭，人人樂偷師家樂福，在自己超市裡也開始經營生鮮業務。新鮮便宜的蔬菜、肉類、雞蛋很快成為人人樂的拳頭產品，生鮮業務成為人人樂超市招攬顧客最大的“人氣商品”。
然而，世易時移，隨著國內同行紛紛學習改進生鮮經營，人人樂的領先優勢逐漸不再突出。而且，在2010年前的很長一段時間裡，為了在全國市場快速跑馬圈地開辦新購物廣場，人人樂放棄了生鮮直營模式，轉手將生鮮產品和其它商品一樣，交給了供應商來運營。如此一來，在生鮮業務這個顧客線下消費頻次最高、觸達率最廣的商品上，人人樂失去了產品定價權和運營權，某些門店的生鮮經營開始出現問題。
痛定思痛，2012年，人人樂決定收回生鮮業務，再度由公司直接運營生鮮商品的採購和銷售。人人樂董事長何金明對記者說：“生鮮是人人樂超市最核心的品類，過去是與外資競爭的最好工具，現在更是線下門店與線上電商競爭時最有力的武器。生鮮業務必須直營，人人樂2019年最重要任務就是做強生鮮。”
“不但要會買，更要會賣”
為了做強生鮮業務，今年以來，人人樂還對生鮮經營管理組織進行了提升，將原來的生鮮經營中心升級成為一級部門——生鮮經營事業部。在事業部下面，分設南區和北區生鮮經營中心。
據人人樂生鮮事業部負責人介紹，此次生鮮業務的調整，更重要的是對生鮮團隊的考核從以採購更便宜更新鮮貨源為主，變成了採銷一體，甚至銷售好、更會賣成為生鮮業務考核權重更大的部分。與此同時，人人樂總部也將生鮮業務的考核指標從門店系統轉移到生鮮事業部。現在生鮮事業部的員工需要經常撲在門店，和門店店員一起制定生鮮產品促銷和推廣方案，並將顧客體驗意見進一步反饋在採購體系。
為此，人人樂計劃打造“生鮮賣手計劃”，將門店的生鮮商品按照蔬菜、水果、鮮肉等分類，選出“首席賣手”，由該賣手對小品類進行“內部承包”。作為承包者，可以自主決定用工人數、團隊內部分配機制。據介紹，此次推行的“賣手計劃”及“內部承包制”極大地激發了員工積極性。今年以來，人人樂在西北區選擇了10家門店，以鮮肉業務作為試點，試點門店平均鮮肉銷售收入同比增長17%-18%。
人人樂董事長何金明介紹說，“鮮肉試點內部承包制度效果顯著。試點承包制才幾個月，銷售規模能增長17%以上，而且毛利率還有提高。”在巡店時，何金明更加強烈地感受到了改革帶來的變化，他說：“各門店鮮肉品種明顯增加，以前總部要求增加品種，通常會被員工推三阻四，現在他們主動要求增加品種。以前門店不願意賣豬腳，因為清理工作量很大，現在去門店一看，豬腳都擺放得整整齊齊，清理得乾乾淨淨，看不到豬毛。門店員工還會主動為顧客剁肉，一邊剁，一邊配醬料。”
從“最低價”到“好吃又新鮮”
值得一提的是，很長一段時間，人人樂追求為顧客提供最低價的生鮮商品。在人人樂門店的生鮮櫃檯，常常會擺放與周邊菜市場的比價標貼。以蔬菜為例，人人樂強調每天至少有六種常見蔬菜價格要比菜市場低，最低低至市場價的50%。這一招在以前非常有吸引力，但隨著90後、00後消費群體的壯大，“最低價”已經沒有那麼大吸引力了。人人樂決定全面調整生鮮業務經營策略：追求為顧客提供“好吃又新鮮”的生鮮商品。
調整生鮮經營理念，首先必須對採購基地進行調整，口感最佳、最新鮮、最及時的生鮮供應將成為挑選基地的首要標準。同時，人人樂還對採購品類進行了精選。據何金明介紹，以前公司採購部門會在全國採購300多個品種的蔬菜，現在只挑選了100多個品種進行聚焦。一些邊緣口味的蔬菜被放棄，“優化品類，能使銷售更為聚焦，單一品類銷售額進一步提升，毛利率才會提高。”
為了讓顧客充分體驗到“好吃又新鮮”，2019年初，人人樂還在內部提出“生鮮不過夜”的目標。人人樂門店對於蔬菜和鮮肉，一方面會在晚高峰5-8點加大陳列面積，增加促銷行動。到了七八點後，門店會大膽啟動清貨行動，通過高折扣等方式清理存貨。第二天供應給顧客的又是最新鮮的蔬菜和鮮肉。
閱讀更多 科技資訊先鋒 的文章
