企业运营要做的事情有很多，但最重要的主要有三个方面：第一，也是最重要的就是文化传承，如明确公司的愿景、使命及价值观；第二是战略落地，坚持正确的战略方向，公司才有可能成功，这方面主要和业务相关；第三、战略方向正确了还不够，我们还需要有合适的团队及组织，才能保证我们比竞争对手走的更快，更好的执行战略，要不然商机出现了，我们也把握不住；因此我们要持续提升公司的组织能力，这方面主要和人相关。
这三个方面是影响，相互制约的，公司要想持续获得成功，就必须在这三个方面不断加强；一般情况下，老板会比较关心文化建设、业务战略的通盘落地，而人力资源则对组织能力更为关心，也就是“如何激活组织，持续提升组织能力”。
组织能力不是个人能力，而是团队发挥的整体战斗力，是一群人的能力；
战略/商业模式可以“抄袭”，但组织能力很难复制：市场的风口过后，遍地都是掉落的猪。组织能力是一个随内外部环境动态变化的，涉及的经营管理影响要素有很多（如目标、业务、产品、营销、服务、流程、职责、文化、沟通、团队协作、组织氛围、组织架构、绩效与薪酬激励等），因而不容易把握。
组织能力的确定一定要依据战略方向进行选定，明确公司具体需要哪些组织能力（例如服务、快速反应，质量等）。
对于组织能力的打造及持续提升，有几种方法可以借鉴，第一种就是阿里巴巴六个盒子理论，第二种是杨国安教授的杨三角，下面分别介绍。
阿里巴巴六个盒子理论
六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理
／领导”，核心内容是：
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子，其作用就是否确保其他五个盒子能否处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
六个盒子具体怎么用？
1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，
3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
六个盒子使用场景是什么？
1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
六个盒子落地关键点是什么？
1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。
3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
案例一：六个盒子在阿里云的案例
第一盒子：使命、战略、目标
使命——愿景
战略——三到五年的蓝图、里程碑
目标——一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图
1）是否有清晰的客户价值
2）是否清晰
3）是否让人兴奋
4）大家是否有 Buy in
2、战略大图落地
1）战略路径是否清晰
2）核心抓手是什么
——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索
3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
3、如何衡量（ KPI 是什么）
4、拼大图
1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2）抓手——从量变到质变
3）关于客户价值——
（1）客户是谁，细分客户市场
（2）客户需要解决的问题是什么
（3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）
例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本
（4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。
第二个盒子：结构&组织
1、排兵布阵
1）分工&职责是否都清晰
2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战
3）如何看待跨界
2、核心关键部门 Leader 是否胜任？
1）如何搭配
2）有什么好处和风险
3）能力有啥缺失？有没有发展计划？
3、战略所需要的核心能力是否具备？
4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动
1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。
第三个盒子：关系&流程
1、部门和主体其他部门的关系
1）与集团相关业务块的关系
2）产品、工程、技术的关系
3）和客户部门、横向部门的关系
4）创新小组和本职业务的关系
2、关注官方的流程，更要关注民间的流程
3、边界模糊是常态
4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
第四个盒子：酬劳&激励
1、奖励：由外而内
1）什么是个体动力
激励：由内而外
2）是否了解和释放了个体的能量和潜力
3）对什么行为和结果予以奖励
4）对什么行为和结果给予鼓励
5）谁被奖励
6）谁奖励个体
7）奖励是公平和有序的吗？
8）奖励个体还是团队
2、如何奖励和激励
1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新
2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）
第五个盒子：支持&工具
1、是否有足够的资源去做？
1）硬的：技术资源
2）软的：关系、连接
2、公开透明的协调程序
计划、预算、控制、信息、评估的流程
3、支持：
1）技术、服务、合作、制度、工具
2）禁区和底线清楚
3）协调自己控制区域以外资源的能力
4）员工有不断成长能力的机会和资源
5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
第六个盒子：管理和领导
正确的做事&做正确的事
1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行
2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用
3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤
4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁
5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力
中欧商学院杨国安教授组织能力“杨三角”
“ 杨三角”讲的就是激活组织，持续提升组织能力的三件事：“员工能力”、“员工思维模式”、 “员工治理方式”。
1、组织能力第一条：员工能力
即员工必须具备实现业务战略所需的知识，技能和素质，也就是员工能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。
员工能力的培养要解决以下几个问题：
Ø 公司需要怎样的人才，他们必须具备什么样的能力和特质?
Ø 公司目前是否具备这样的人才储备？主要差距在哪里？
Ø 如何引进，培养，保留合适的人才和不合适的人才？
2、组织能力第二条：员工思维模式
员工会干不等于愿意干，因此组织能力的第二条是打造员工的思维模式，主要解决员工愿不愿干的问题，让大家在公司中关心及追求的事情与组织能力相匹配。
员工思维模式的打造要解决以下问题：
Ø 什么是公司主管和员工的思维模式和价值观？
Ø 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
Ø 解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和激励机制。
3、组织能力第三条：员工治理模式
员工具备了组织能力所需的能力及思维模式后，公司还需要提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人的才能充分发挥，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的问题主要有：
Ø 如何设计支撑公司战略的组织结构？
Ø 如何充分整合资源，把握商机？
Ø 公司的关键业务流程是否明晰简洁？
Ø 如何建立支持公司业务的信息系统及沟通交流渠道？
Ø 如何建立支持公开、公正、公平及透明氛围的政策制度？
总结：无论是阿里巴巴的六个盒子还是杨国安教授的杨三角，都是经过实践的理论模型，但是作为我们想激活组织，持续提升组织能力的企业来说，更为重要的是要根据自己企业的实际情况，有效借鉴，辨别真伪，建立适合自己组织的思维模型，统一思想，统一共识，然后将想法转化为行动，以始为终，持续落地。
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