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“
在利益面前，
最容易看到真實的人性。
”
或許誰也沒想到，萬科當年的一句“活下去”，竟然成了當下企業生存的最高綱領。
沒有什麼比安全更重要，“節衣縮食”是疫情下大多數中小企業的首選應對策略。
但許多企業家一想到節流，第一反應便是裁員、降薪，似乎只剩這條路能走。
但這真的是個“屢試不爽”的好辦法嗎？
不管白貓黑貓，活著才是好貓？
中國中小企業協會一份調研顯示，目前約86.5%的受訪中小企業經營受到較大影響，近50%已有裁員安排。
資金自然是壓倒駱駝的最後一根稻草：清華北大聯合調研995家中小企業結果顯示，近85%的企業現金流撐不過3個月，能夠支撐半年以上的企業不到10%。
如何穿越3個月的生死火線？一些企業選擇裁員，另一些選擇降薪：
3月9日，攜程發佈內部信稱，從本月開始CEO和董事局主席0薪，公司高管層提出自願降薪，最低半薪，直至行業恢復。
2月20日，瓜子二手車被曝變相裁員1000多人（原來7000元的工資變成了1700元）。
2月17日，諾亞財富向全體員工發佈了一封全員戰疫倡議書，宣佈疫情期間所有員工每月5個工作日無薪休假，同時3位董事主動降薪為零。
教育創業公司松鼠AI創始人慄浩洋也在2月15日宣佈：全員3.5折工資5個月，最核心高管零工資。
……
若是此時搜索百度指數會發現，“裁員補償標準”一詞的搜索量飆升，成為一時熱詞，大約是去年同期的4倍多。
難道說在疫情寒冬下，不管白貓黑貓，只有活著才是好貓？裁員、降薪，果真是不二選擇嗎？
企業生長靠員工，而不是靠裁員
在這種艱難時刻，也有不少企業堅決不裁員、降薪：
疫情期間，老鄉雞1個月門店虧損5億。面對員工主動申請不要工資的請求，老鄉雞董事長束從軒直呼“你們太糊塗”，稱“賣車賣房也要確保員工有飯吃、有班上”。
伊利集團給員工漲薪。董事長潘剛說：“雖然這次疫情讓我們面對著更大的經營壓力，很多方面的費用都需要控制，但我始終堅持，省什麼錢都不能省員工的錢。”
樂凱撒披薩疫情期間每月虧損1300萬元，但也是不裁員，反而給一線員工加薪25%-30%。
他們難道不懂開源節流的道理？為什麼有些企業明明都“入不敷出”了，還要“逞能”不裁員不降薪呢？
世界500強企業霍尼韋爾原CEO高德威曾告誡過企業家：
“多數管理者低估了裁員帶來的破壞性：它會讓全公司員工在至少1年時間裡感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節省的成本：不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。”
一遇到危機便選擇裁員、降薪，或許是一種“過激反應”。因為降低成本的方式不只有這一種。
1997年亞洲金融危機時，三星為了自救，提出了這麼一個詞“挑戰極限式的降低成本”，但並沒有將裁員、降薪放在第一位來考慮。
三星做了這幾件事：
1.所有浪費都拿掉。管理中浪費是很多的，可能可以不用出那麼多差、開那麼多會、在外面耗那麼多時間。可以把這些浪費的成本都減掉。
2.虧損的業務要砍掉。
3.儘快找到業務流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實就是產生當期現金流，增加一些動作。
管理學家陳春花教授也認為：在逆境中企業如何生長，這是要靠員工的，而不應該靠裁員。
陳春花說：“如果認真去理解一家公司的管理架構和成本模型，會發現員工並不屬於成本的概念，員工決定著這麼幾件事：
1.員工決定著企業的成本。如果員工的產出高，創造的價值大，整個企業的成本其實是低的。
2.員工的貢獻決定了公司的品質。公司的產品、服務好不好，其實跟董事長、總經理沒啥關係，真正接觸顧客的是員工。
3.員工決定了公司的效率。某件事情反應快還是慢，老闆再著急，如果員工不動，事情就是不能推動。”
所以在危機之中，真正解決問題的核心在於能否讓員工的能量釋放出來。
比如這次疫情，許多餐廳或零售都停頓了，但有的員工當起了直播員。他們在抖音、快手賣出的貨，比在線下做店員賣的還要多。這就是能量的釋放，以前可能需要找個網紅來帶貨，現在全體員工都是網紅。
所以，裁員、降薪並非企業在危機當中的首選策略。當然如果本來就冗員，可以優化；但如果裁員是因為危機而去裁，或許便不是個好主意。
老闆如何扛過疫情、更快復甦？
1】老闆你還能扛多久？
固定工資帶來高企的固定成本，房租+工資，老闆扛的太辛苦、也扛不了太久！
2】老闆還要一個人扛嗎？
彈性薪酬是調適性模式，讓員工跟老闆一起扛，疫情下員工少賺點、老闆少虧點！
3】疫情之後要多久才能復甦？
拿彈性薪酬的員工更有創造力，為了補回疫情損失的收入和增長個人收入更努力拼搏！
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