書籍《新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理》作者【美】戴維·布爾庫什
>> 單個手藝人的生產演變成大型工廠的批量生產。這些工廠需要工人。工人們需要管理者。管理者們需要管理方法。
>> 但事實的真相是，今天我們所面臨的局勢，和19世紀弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒第一次跨入伯利恆的工廠相比，早已大相徑庭。
20世紀的後半葉，對於很多人來說，工作的本質發生了顛覆性的改變。手工勞動（完成批量生產的日常任務）已不是必需，企業越來越需要其勞動力參與到腦力勞動——重新設計產品、市場營銷、設計計算機系統、尋找新資本等。腦力勞動需求——或者稱之為更廣為人知的“知識型工作”——正持續增長。但長時間以來，管理者還在堅持使用過去的方法——這好比工人們還在用同一把鐵鍬挖東西，而不管挖的是什麼。
>> 很久以來，研究人類行為和組織的學者已經認識到，科學告訴我們的最佳管理方法，和實踐表現出來的有著巨大差異。“我們從工業時代繼承而來的工作模式，讓自己成了囚徒，”
◆ 第一章 消滅公司裡的電子郵件
>> 第一章 消滅公司裡的電子郵件
全球的企業領導者發現，禁止或限制員工使用電子郵件會讓他們的工作效率更高，而不是相反。這種發現和最近的一項研究正相吻合——電子郵件的存在弊大於利。
>> 電子郵件實際上是一個很遲鈍的工具。傳統的交流方法，比如面對面談話和打電話，其實更為有用。
◆ 限制電子郵件
>> 研究者認為，限制郵件能夠減緩壓力、增加效率，因為人們不會再處理多項任務和分散注意力。“郵件幫助人們同時處理多項任務，” 限制郵件研究的先鋒作家科斯塔丁·庫什勒夫（Kostadin Kushlev）說，“郵件把我們的注意力分成一段一段的，並讓我們感覺需要處理的事情太多，來不及完成。”
◆ 第二章 將客戶放在第二位
>> 第二章 將客戶放在第二位
為了更好地服務客戶，一些企業領導者發現，他們需要把員工需求放在首位，把客戶需求放到第二位。他們顛覆性地設計出全新的組織結構，並且通過精心研究，為公司建立了一個通過提升員工幸福感達到令客戶滿意的模型。
>> 讓管理層對一線員工負責，並保證提供支持職能的部門（財務、培訓、人力資源等）都能切實提供支持，而不是堅持讓他們按照僵化的組織體系辦事。
決定戰爭勝負的關鍵因素是人
>> 服務利潤鏈模型把商業模型的多種元素以線性關係進行連接：利潤和成長由客戶忠誠度驅動。客戶忠誠度受滿意度影響。客戶滿意度受高品質的服務價值刺激。服務價值由高效員工產生。高效來源於員工滿意度。
簡單來說，利潤由客戶忠誠度驅動，客戶忠誠度由員工滿意度驅動，員工滿意度由將員工放在第一位驅動。
>> 哈佛教授們曾用“內部服務質量”來解釋工作設計、組織發展、培訓、獎勵以及所有其他納亞爾稱為“員工第一”的元素。服務利潤鏈模型的核心是價值的概念。在服務型企業模型中，價值是把接受的服務作為產品的質量。因此，教授們總結道，滿意和高效的員工更能和客戶進行高品質交流，從而帶來高價值體驗。服務利潤鏈預示著，通過將員工放在首位，客戶會得到更好的服務，並對公司更為忠誠，公司就會更為獲益
>> 很重要的一點是，管理者需要知道他們的職責所在就是維護員工滿意度，從而維護客戶滿意度，管理者們這份職責的成功將會對整個公司的經營表現有重要的影響。
◆ 把員工放在第一位的各種方法
>> “我們自身員工的利益必須直接放在顧客前面，因為我們獲得顧客喜愛、吸引回頭客、發展忠誠紐帶的唯一方式，就是首先讓我們自己的團隊對工作這件事感到愉快。”
然也
>> 當企業領導者建立起把一線員工放在第一位，管理者對其負責為其服務的企業文化時，一切皆大歡喜。當管理者們把注意力放到別處，該文化變成空頭支票時，一線員工就不再把注意力放在客戶上，客戶最後也會把注意力轉向別的公司。
>> 儘管面對來自股東利益的矛盾，舒爾茨依然堅信，為員工創造價值才是第一位的。“我認為如果你不為真正做事的人創造價值，股東價值也就不復存在。”
◆ 第三章 打破標準休假制度
>> 第三章 打破標準休假制度
很多領導者開始質疑，為什麼那些辦公室不再記錄工作時間，卻要記錄不工作的時間。那些已經變成無限制休假的公司發現，之前舊的休假規定限制了員工的工作投入和績效。
>> 網飛的一名員工向公司創始人裡德·哈斯廷斯指出，大部分人都沒有按照標準的朝九晚五的時間工作，甚至都沒有按照每週工作5天的標準。不同的員工的工作時間也不同。很多人在夜裡或週末上班，或者在不合宜的時間回覆郵件。網飛從未要求員工提交工作時間記錄，該員工指出，那為什麼要記錄不工作的時間？傳統的理由——不工作的人的班次要有人頂上——現在早已不適用。
>> “我們意識到應該關注人們的工作成果，而不是工作天數。就像我們沒有朝九晚五的工作日製度一樣，我們也不需要休假制度。”
>> “多年以來我們發現，如果讓人們按照邏輯和常識做事而不是強加一些制度條款，大部分時間都會得到好結果，並且成本很低。”
>> 網飛的核心宗旨是：當你給予員工信任和自由，讓他們對自己的行為負責，就不需要繁文縟節了。
>> 哈斯廷斯和麥科德在幻燈片裡說得非常好：“網飛無著裝要求，但不會有人赤身裸體來上班。”
>> “當我們發展時，需要定義公司文化。其中一部分就是把命令和控制轉變為自由、責任和良好心態。”
催產素=信任？
>> 該如何對信任進行量化分析呢？也許我們不知道如何從數學角度量化信任，但是我們已經清楚知道該如何用科學方法描述它。信任，事實證明，也許是一種化學物質。
這種化學物質叫作“催產素”。催產素是由9種氨基酸構成的肽鏈，通常被稱為“親近激素”，因為在母親生育嬰兒和哺乳時，最容易產生催產素。科學家們也發現，撫摸、洗澡和進食會提高催產素含量。當腦垂體分泌催產素時，催產素會衝入大腦，填滿神經元之間的突觸，從而創造一種幸福安寧的感覺，持續時間為5分鐘左右。這種感覺會使心跳變慢、呼吸變慢，並減少壓力激素，還會減少腦部上方和杏仁核的連接，而杏仁核會誘發“抵抗還是逃跑”的應激反應。此外，催產素還會影響大腦注意力、記憶力和辨認錯誤的能力，這一切都包含在我們做決定的過程當中。因此，很多科學家認為，催產素不僅會減少恐懼，還會在人與人之間建立信任感。
◆ 第四章 有償離職
>> 提供有償離職有兩個好處。第一個顯而易見：讓終歸會離職的人儘早離開。
>> 我們不是單純的邏輯動物，我們都會受到認知干擾，很難下定決心離開。經濟學家稱之為“沉沒成本謬誤”。沉沒成本是指我們已經投入的時間、金錢和精力。沉沒成本已經支出，無論我們繼續還是放棄，該成本都收不回來。
>> 從理智角度來看，當我們發現犯錯的那一瞬間，就應該對行為做出改變。但我們通常不會那麼做。
>> 當新員工不接受該獎金而留下時，公司收穫的不僅僅是得以留下這筆錢，更會讓員工更為投入和高效，甚至超越不提供該條件之前。
>> 心理學家們用“認知失調”來描述當人們頭腦中出現兩種相互矛盾的認知時，所感受到的不愉快，以及人們試圖來平衡這兩種認知的現象。
>> 社會心理學家傑克·佈雷姆（Jack Brehm）在費思廷格的理論基礎上，建立了另一種他稱之為“後決定失調”的心理現象。佈雷姆認為，當我們做出某種決定時，我們會為加強這種決定的正確感而改變自己的信念。
◆ 離職獎金越漲越高
Pay to quit
>> 面對股東們質疑給予按小時數付薪資的員工5000美元離職獎金是一種浪費時，貝佐斯如此解釋：“我們的目標是讓員工有機會思考真正要的是什麼，”他寫道，“長久來看，把員工留在不情願的地方無論對於他本人還是公司，都不是一件明智的事。”
>> 錢不是唯一幫助員工減少沉沒成本、不受制於留在無意義的事業道路上的唯一方法。事實上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會收到相同的效果。同理，任何鼓勵員工審視或再審視為什麼選擇這家公司工作的舉措，都會達到鼓勵人們再次確認最初決定的智慧，並因此更積極地投入工作。換句話說，還有很多種形式來對此進行擴展。而這筆交易絕對划算。
◆ 第五章 薪資透明化
>> 第五章 薪資透明化
儘管薪資透明化可能會引起關於隱私的爭議，一些領導者還是發現薪資保密也許會更傷害員工利益。研究表明，薪資不透明會降低員工整體的績效表現，並在工作環境中產生壓力。
>> 儘管薪資保密對於很多企業來說很平常，由此產生的問題從經濟學角度來看也很常見。保密會產生經濟學家口中的“信息不對稱”，即談判一方比另一方擁有更多或更為準確的信息。儘管薪資談判雙方的某些信息共享（僱主和應聘者都知道應聘者上一份工作的薪資），僱主擁有更多相關信息（公司其他人的薪資以及該職位的預算等），因此僱主在大部分情況下都處於有利位置。信息不對稱的問題無處不在，從保險銷售到貸款協議，甚至到合同和薪資的談判。信息不對稱會造成市場失靈，有時甚至會造成整個市場的失敗。
>> 薪資=職位類型×資歷×經驗+地點+股票或者1萬美元。
◆ 第六章 拆掉競業限制的圍牆
>> 第六章 拆掉競業限制的圍牆
勞動合同中附有競業限制協議一直是行業規範。但有證據表明，競業限制協議不僅會傷害離職員工，也會傷害繼續留在公司的員工，甚至會對公司本身造成傷害。因此有越來越多的領導者選擇創建一個無競業限制的環境，在該環境中，信息自由共享，包括與公司以外的競爭者。
>> 已知最早的競業限制協議案例可以追溯到1414年。該案例是一名英國乾洗店老闆把他的前任員工告上法庭，試圖禁止他的工人6個月內在同一個小鎮上工作。
◆ 無競業限制的工作環境
>> “研究和發展”的觀念改為“連接與發展”。
“連接與發展”的目標是讓公司超過50%的創新來自外部。
◆ 第七章 摒棄績效考核
>> 第七章 摒棄績效考核
管理者長期以來一直把績效考核當作其重要職責。但是很多公司已經發現，嚴苛的績效管理結構實際上阻礙了員工提高績效，所以睿智的領導者們已經開始拋棄這些落後的考核模式，轉而採取了更為有效的舉措，從而幫助員工提升工作表現。
>> 2012年秋天，Adobe完全重新設計了績效管理系統，取消了年度績效考評談話，採用了更為頻繁、更為非正式的“登記”流程。這種“登記”的方法就是莫里斯和Adobe全體員工一直以來所找尋的實時解決方案。經理和員工們每一季度至少碰頭一次，進行“登記”討論。討論沒有電子和書面記錄，也不用填寫任何表格。然而，每一次“登記”討論都會圍繞三個話題展開：預期、反饋以及成長和發展。
>> 梅奧注意到，工人生產力、士氣和其對工廠社會結構的感知直接相關，而且和對上級是否關注他們的狀態和成功的感覺有關。
>> 每個個體對績效的認知和對能否進步的信心都有所差異。人們在對待能否自我提升及追求目標的問題上，往往有三種角度：“學習型導向”的人認為自己的表現具有靈活性，因此隨著時間和努力會得到自我提升。“表現證明型導向”的人更注重表現自己的競爭力，但並不一定認為自己可以進步。同樣，“表現迴避型導向”的人認為自己的能力無法突破，但會盡可能避免對自己表現進行評價的情況。斯坦福大學的心理學家卡羅爾·德威克將這三種角度推廣重定義為面對成長和成就的兩種“思維”：成長型和固定型，固定型就代表了後兩種表現導向。
◆ 第八章 讓整個團隊參與招聘
>> 第八章 讓整個團隊參與招聘
大部分經理招聘時都是通過篩選簡歷後對申請者進行各種面試的方法。此後，這些經理們會發現有很大一部分新人都不如在面試時表現得優秀。為了能在招聘中做出更明智的抉擇，如今最佳領導者們開始把整個團隊都帶入招聘過程。
>> “一個團隊只有在對某人投出反對票時，才真正凝聚起來。”
“一個團隊只有在對某人投出反對票時，才真正凝聚起來。”
>> “騙過團隊負責人很容易，但騙過整個團隊非常困難，”麥基解釋道，“一個團隊可以看穿你。”全食公司讓團隊參與招聘的方法旨在強調團隊的重要性以及解決看上去優秀的應聘者實際上表裡不一的難題。
>> 不論人們對人才的看法如何，從市場角度看，隨著時間的推移，聘用明星員工是一個消極舉措。
一鍋端
>> 有趣的是，研究者們發現只有一種收購方式不會產生績效下降：一鍋端方法。一鍋端是指把整個團隊一併收走。那些連團隊一起帶走的分析師們比隻身走人的分析師們的後期績效優秀得多。實際上，當整個團隊遷移時，完全不會產生績效下降。
>> 同事的質量主要從四個方面影響個體績效：同事成為有用信息的來源，他們給出良性回饋，他們成為個體分析師和客戶的重要連接橋樑，以及他們強化了個體分析師的聲譽。研究表現出的意義非常簡單明瞭：如果想讓個體發揮最大潛能，請務必把他們視為一個團隊的成員，而不是單打獨鬥的英雄。
◆ 第九章 用鉛筆描繪公司組織結構圖
>> 第九章 用鉛筆描繪公司組織結構圖
構建嚴格的層次結構，並通過某個固定的結構進行強制實施，這種方法也許適用於傳統舊產業，如鐵路行業，但是當今需要一個可以應對變化的組織結構。最優秀的領導者們會描繪一個不斷變化的組織結構圖，按照問題和產品組建最優秀的團隊，而不是畫出條條框框。
揚棄
>> 組織結構圖是現代公司的標準配置。就算在那些所有員工都直接向創始人彙報的小公司裡，人們還是會下意識地畫出組織結構圖，甚至只在腦子裡想象。這些條條框框規定了誰該向誰彙報工作，組織結構圖已經如此普遍，很難想象它其實是最近一段時間才發明出來的。但這就是它的本質——它是被髮明出來的。
◆ 不斷變化的組織結構圖
崗位-> 項目
>> 多倫多大學羅特曼管理學院院長羅德·馬丁在一篇為《哈佛商業評論》撰寫的文章裡指出，不可預料性會讓組織結構圖效率降低，而不是提高。當勞動力的基本單位是崗位（重複性任務的集合）時，規劃正確的員工數量以及安排他們在組織結構圖上的位置相對容易，工作流程也會順利流暢，每天都會重複相同的任務。但是當勞動力基本單位變成知識型工作（研究、討論等），管理就變得困難很多，因為工作流程不再流暢。馬丁認為這種隨機性較大的工作通常會造成產能過剩，甚至會惡化裁員和頻繁招聘的循環，而裁員和頻繁招聘似乎都伴隨著經濟蕭條和復甦而產生。
>> 如果勞動力基本單位是項目，而不是崗位，根據需求員工可以被指定到不同的職位和項目，那麼產能過剩就會減少，間接成本和固定開支也會減少，甚至可以避免裁員。“解決知識型工作中的暴食——嘔吐循環的關鍵是將項目而不是工作作為管理原則，”馬丁寫道，“在這種模式中，員工不再被捆綁在某個特定職能上，而是靈活地在不同項目之間調動，充分發揮自己的能力。”
>> 大部分諮詢公司都比工業公司更強調以項目為基礎，而工業公司正是組織結構圖的搖籃。
◆ 組織網絡
>> Q方法對網絡的彼此關聯度從1至5進行打分。如果關係網絡比較疏散，已有和熟悉的關係很少，那麼該網絡將獲得1分，如果網絡密度達到頂峰，每一個人都彼此相識或曾經合作過，那麼該網絡將獲得5分。
>> 成功率呈倒U形曲線，Q分在2.6左右時，成功率達到峰值。
該結果表明，如果一個團隊成員彼此陌生，其製作的劇目通常也不會很成功，但是如果一個團隊成員彼此太過熟悉，也不會成功。
>> 員工根據項目建立團隊，並選出團隊負責人，然後就開始工作。項目結束後，或者當某個人對該項目的貢獻結束後，團隊進行重組。有時團隊之間會根據成員的專項技術進行人員交換。
◆ 第十章 質疑開放式辦公環境
>> 第十章 質疑開放式辦公環境
雖然最近流行的開放式辦公環境趨勢總是被認為能夠激發合作，但是研究表明，開放式工作環境激發合作的優勢往往被分散注意力這一缺陷所抵消。最佳領導者們對採用開放還是封閉的辦公環境這一辯題有著不同的解答。
>> 不論如何，研究從數量上揭示，高績效員工儘管本應該在開放式空間內彼此合作，但卻很少待在那裡。
◆ 第十一章 低成本高回報的長假制度
>> 第十一章 低成本高回報的長假制度
儘管“一直髮光”的感覺很好，最優秀的領導者還是會讓自己和員工定期休一次長假。這些領導者發現，保持高效的最好方法就是利用一長段時間故意讓自己遠離工作。
>> 施明德的演講最初一定讓人驚訝不已。他的值得傳播的理念很簡單：減少工作。施明德告訴聽眾，每過7年，他都會把自己的設計室關閉一年，讓自己，也讓自己的設計師們利用這一年的時間去旅行，或做任何體驗。他和整個團隊在那一年都可以做任何自己感興趣的事，只要這些事不涉及平時的業務即可。“那一年，所有客戶都找不到我們，”他說，“我們集體消失了。”
>> 長假的英文單詞“sabbatical”源於希伯來語的“Sabbath”（安息日）一詞，一個固定時間進行休息的古老概念。
◆ 在長假中發展領導力
>> 對絕大多數領導者來說，當他們休假時，臨時代班的人後來在上司回來後都變得更為高效和有責任感。
◆ 迷你休假和補助帶薪休假
>> 稱為“誤解型英雄主義綜合徵”的病——員工感覺自己需要一直處於工作狀態，公司離開他會癱瘓或崩潰。
>> 長假、迷你假期、提前休假、強制休假——所有這些計劃都有一個共同點：都代表了低投資、高回報。為員工提供系統的時間進行休息和休整，也激發了他們全新的創造力和績效潛能。這些計劃各有不同——長度和結構——對於領導者們來說都是獲益的途徑。每家公司都用一種不改變商業模式的方法從長假的休息中獲益。很多公司採取了正式的長假計劃，而有些公司採取了短而頻繁的休假。無論如何，所有這些公司得到的積極回報遠遠高於付出，而科學實驗又為這些經驗提供了證明。離開工作休息一段時間會讓工作更出色。
◆ 第十二章 解僱管理層
>> 第十二章 解僱管理層
一些最為成功的公司已經開始解僱管理層。其他公司也已經開始採取措施把某些管理職能下放到曾經被管理的員工層。研究表明員工最為高效和投入的時候是他們可以掌控自我命運的時候，而不是把命運交給經理的時候。
>> 自我決定理論的基本原理是，內部動機的主要驅動因素之一是自主性，即在生活和工作中掌控選擇的強烈意願。隨著研究的進行，戴西和瑞恩教授開始發現內部和外部動機的對比其實是自主動機和受控動機的對比。“自主動機包含充分按照自主意願和選擇開展行動，而受控動機包含在壓力和指令下朝向某種目標開展行動，這種體驗來自自我以外的力量。”
>> 研究者們發現員工對自主的認知和總體績效有著重要的關係。簡單來說，管理者們對於做什麼和怎麼做的控制越少，員工表現越好。
◆ “無管理者”意味著每個人都是管理者
>> 同事理解書是一個比設立管理者更好的績效管理制度。魯弗指出：“如果人們是自由的，他們就會真正投入在自己喜歡的事情上，而不是被迫去做別人告訴他們要喜歡的事情。
>> 當個體感受到自己可以自由決定要做什麼和如何做時，他們變得更有動力、更為忠誠也更加高效。數十年的研究支持了這些領導者的例子。為了實現自主權帶來的激勵力量，領導者們不需要完全放棄控制或解僱所有經理，但是每位領導者需要思考的是現有結構如何限制了員工對自由的感知，以及它如何成為組織發揮最大潛能的障礙。
◆ 第十三章 慶祝離職
>> 第十三章 慶祝離職
隨著個體在一家公司的任職時間越來越短，領導者們對員工的道別越來越頻繁，甚至最優秀的員工也不例外。領導者們該如何道別——是慶祝還是逃避——這不僅影響離職員工，還會影響在職員工，也會影響新舊兩個公司的成就。
◆ 後記 重塑管理引擎
>> “偉大的領導者不創新產品，而是創新工廠。”
>> 如今，偉大的領導者們就是智力工廠的泰勒。他們思考的不是如何建立一個系統，或一家公司，最大化榨取勞動力，他們把注意力放在如何構建一個系統上，在其中，個體可以全身心投入工作，公司獲取智力能量的最大百分比。當工作的本質從工業型轉變到知識型，當公司需要員工解決問題和設計新產品，新型管理系統應該以員工為中心，這一點已毋庸置疑。偉大的領導者一直關注於這項原則並重新改造工廠以最大化所需效率。在這場新管理革命中，這些公司都找到了更高效的運行方法。這些挑戰思維定式的人就是工廠創新者：他們正在打造一個更好的發動機。結果就是更優秀的公司以及更出色的管理。
◆ 點評
點評:★★★★★
如今，偉大的領導者們就是智力工廠的泰勒。他們思考的不是如何建立一個系統，或一家公司，最大化榨取勞動力，他們把注意力放在如何構建一個系統上，在其中，個體可以全身心投入工作，公司獲取智力能量的最大百分比。當工作的本質從工業型轉變到知識型，當公司需要員工解決問題和設計新產品，新型管理系統應該以員工為中心，這一點已毋庸置疑。偉大的領導者一直關注於這項原則並重新改造工廠以最大化所需效率。在這場新管理革命中，這些公司都找到了更高效的運行方法。這些挑戰思維定式的人就是工廠創新者：他們正在打造一個更好的發動機。結果就是更優秀的公司以及更出色的管理。
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