作者 丨宋福安
來源丨人力資源雜誌（ID：chinahrmo）
四年前，一集團企業欲聘請筆者擔任他家HRBP負責人，而此前筆者從未在設立HRBP的企業工作過。對方僅通過筆者的工作履歷、項目經歷，就認定我適合這個崗位，按他們當時的說法，神似比形似更重要。
這件事令我大受啟發：
HRBP固然是一種重要的人力資源組織形式，但在沒有相應架構或崗位設置的前提下，不一定非要拘泥於形式，也可以通過踐行理念和思維，實現人力資源工作對業務的支撐。
從“邊裁”到“助攻”
從HR到BP，最重要的是思維和角色的轉型。傳統的HR在和業務部門配合過程中，可能更多考慮的是業務運營是否符合公司的規定，即側重考慮合規性。
但站在業務部門的角度，其實更看重HR能否為達成業務提供幫助。這兩種思維和角色定位，其實就是傳統HR和HRBP的第一個不同——前者更像足球場上的替補隊員，而後者則要直接上場助攻。
01、創新思維，突破人才存量不足的瓶頸
企業在新業務開發期，業務開拓和人才存量之間經常存在矛盾。一方面，因業務模式尚未定型較難確定用人標準；另一方面，因為企業品牌號召力、薪酬市場競爭力不強等原因，較難吸引優秀人才。這決定了企業較難提前儲備人才。在這種背景下，更需要HRBP通過創新流程和善用資源，幫助企業突破人才存量不足的瓶頸。
我工作過的A公司，當時正在開發一項領先技術，在人才、操作流程、費用結算模式等方面處於“三無”狀態，因此客戶僅同意先進行免費的小範圍、嘗試性合作，如果效果明顯再擴大範圍，進入實質性的付費合作。如此一來，A公司就陷入兩難境地：如果不進行嘗試性合作，就不可能進入大範圍的付費業務合作；但若最終未實現付費合作，嘗試性合作期間的資源投入就存在沉沒風險。且因勞動合同的約束，後續很可能會陷入人員閒置或支付經濟補償金二選一的困境當中。
為了解決上述難題，人力資源部門藉助當地職業見習政策的“準”勞動合同性質，建立“見習生（本地應屆生）”用工模式，保證了企業在業務不確定環境下的用工靈活性，很大程度上減少了人員閒置或勞動合同違約風險，並通過申請職業見習補貼降低用工成本；在成功開發該項新業務後，通過入職引導穩定了應屆生隊伍，並通過輪崗制等方式，將見習生用工模式打造成儲備基層骨幹的有效形式，為新業務的規模化發展奠定了人才基礎。
02、適度超前，助力企業完成階段性轉型
企業在不同的發展階段，對人力資源策略的需求也是不同的。對此，HR要緊密跟蹤企業的業務競爭戰略，或者在企業尚沒有清晰的戰略時，從內外部環境的變化中敏銳地感知業務的發展趨勢，提前調整人力資源策略，助力企業完成階段性轉型。
從“理解”到“有解”
找到促進業務發展的支點，理解業務，是HRBP中“B”的內涵，也是HRBP和傳統HR 的重要區別之一。只有理解業務，HR才能為業務部門提供契合業務需求的人力資源解決方案。
1、跳出業務看業務，提供不同的解讀視角
從專業角度出發看問題，很容易形成思維慣性。比如，業務部門面對問題，可能會習慣性地認為是業務流程或商業模式出了問題。這時，HR可以嘗試以不同的視角解讀，為解決問題提供不同的思路。
B公司是一家物流企業，在業務進入爆發期的同時，一系列運作失靈現象也隨之而來。對外，客戶響應速度變慢導致投訴率持續上漲，甚至出現半年內發生多次造成客戶生產斷線的嚴重作業事故；對內，作業差錯率上升，各作業環節之間常出現推卸責任的現象。業務部門認為是流程出了問題，於是組織了多輪業務流程梳理和優化，但均無改善。各級管理人員成為救火隊員，部分員工不堪工作壓力而辭職。
針對上述問題，如果跳出業務部門視角，從人力資源角度加以分析，就會發現問題的核心在於組織結構、管理模式與業務發展階段不匹配。一方面是原有集權式管理模式，在大客戶數量增多情況下，表現出來的目標不專注及資源分配衝突；另一方面是根據內部作業順序設置的分段接力式的組織結構，面對激增的業務量，缺乏統一的指揮系統，導致響應速度變慢。
根據上述判斷，人力資源部門實施了組織架構變革和薪酬、績效改革的人力資源解決方案。組織架構變革半年後，客戶響應速度提高，未再發生過因公司原因造成的客戶生產斷線事故，離職率也下降了50%，甚至降低了客戶投訴率等非人力資源範疇的問題。
2、找到促進業務發展的支點，
提升人和組織的效能
HRBP要理解業務，但不可矯枉過正地認為，要做好HRBP就要比業務部門更懂業務。誠然，HRBP應儘量熟悉整體業務流程，清楚流程中的關鍵節點，甚至對整體業務有著獨特的見解，這也是一些業務部門出身的HRBP具有先天優勢的原因。但對大部分HR來說，要求他們比業務部門更懂業務，這顯然是一個不切實際的想法。
我認為，必須清晰認識到，HRBP的主要任務是幫助內部客戶提升人和組織的效能，並以此為支點促進業務的發展。提升人和組織的效能是目的，理解業務與提供人力資源解決方案是手段，切不可本末倒置。
圍繞“提升人和組織效能”這一目的，在不同的情境中，可能採取不同甚至截然相反的人力資源解決方案。
C公司為加大業務開發力度，將市場開發職能及相關人員從原先的三個事業部中剝離出來，成立了市場開發中心。根據新上任的市場開發中心總經理的要求，所有市場開發人員均需同時揹負三大業務板塊的銷售業績指標，並對市場開發中心實行全員薪酬改革：月薪中預留一部分作為年終獎金，並與整個市場開發中心當年度業績達成率進行捆綁考核。如果整個市場開發中心年度業績達成率低於80%，無論個人的年度業績完成情況如何，所有人都沒有年終獎金；如果整個市場開發中心年度業績達成率高於80%，則結合個人的年度業績達成率發放年終獎金。
後因行業形勢突變，其中一個業務板塊受到嚴重影響，當季度營收同比下滑超過30%；緊接著的下一個季度，公司整體業績全線下滑。在這種情況下，該公司要求人力資源部門儘快進行薪酬和績效改革。
經走訪市場開發團隊發現，大部分營銷人員基本喪失主動銷售的動力。究其原因有三：
1）因三大業務均屬服務業性質，要求較快的客戶響應速度，將市場職能從事業部中剝離，影響了團隊協作性，降低了各事業部的效能；
2）市場開發人員均需揹負三大業務板塊的銷售業績指標，此種“全能型”的業績指標制約了市場開發人員的效能，且對市場開發人員幾乎是不可能完成的任務，嚴重挫傷營銷人員的積極性；
3）市場開發人員的年終獎與整個開發中心的業績達成率捆綁，任何業務板塊的業績下滑都可能拖累整體業績，導致市場開發人員的積極性受到打擊，最終放棄努力。
基於上述分析，C公司人力資源部門採取了有針對性的措施：
➤分拆市場開發中心，將市場開發職能及人員恢復到原有的事業部中，各事業部專注某一特定業務和目標客戶群，提升組織效能；
➤取消捆綁式考核方式，避免某塊業務下滑造成的“連坐”打擊效應；
➤改變針對市場開發人員的“全能型”考核指標，每個市場開發人員都專注某類業務，通過專業分工的方式提升個人效能；
➤在薪酬結構上，增設提成獎金（上不封頂）和季度考核獎金（設定每季度必須完成的業績指標），同時發揮獎金的“止降”和“拉昇”作用，並強化過程考核和激勵；
➤針對上半年業績下滑且銷售人員放棄主動銷售的情況，對考核指標實行“年初累計，年度補差”的獨特計分規則，即便市場開發人員在上半年業績完成情況不佳，但如果通過下半年的努力完成了全年業績指標，則年底將對上半年因業績不佳而少發的獎金進行補差。
通過上述舉措，調動了銷售人員的積極性，提升了個人與組織效能，最終C公司扭轉了年度銷售頹勢，實現了利潤比年度預算目標翻番的良好業績。
從“專業主義”到“接地氣”
HRBP中的“P”，講的是夥伴關係，即成為有影響力的夥伴。筆者認為，HRBP與業務線是協助的關係，因而不能、也無法發號施令，只能用專業性和情感去施加影響。因為，缺乏專業性，HR只能淪為“夥計”，談不上夥伴；若只講專業而沒有情感的潤滑，HR就只能扮演冷眼旁觀的“第三方”。也就是說，除了理性，HR還要設身處地考慮業務部門的實際情況，因地制宜地提供解決方案，讓業務部門感受到實效和溫度。
1、發揮專業，投入情感，有融入才能有影響
HRBP要爭取參與各類業務會議的機會。此外，除了與業務部門的正式工作交流外，也要有意識地尋找與業務部門負責人的接觸機會，在交流中瞭解業務運營中的最新進展或存在的問題。與此同時，在日常工作中，比較忌諱抱著高高在上的監督姿態，最好能以接地氣的方式為業務部門解決一些實際困難，特別是困擾業務的問題。在建立良好個人關係的同時，塑造人力資源工作者的專業形象。
我曾為一家企業服務，剛到任時，公司業務高峰將至，而某事業部卻面臨著人員流失率、業務差錯率居高不下等問題，導致客戶多次高額索賠，公司高管要求限期整改。為了幫助該事業部解決問題，筆者與該事業部負責人共同對離職員工進行回訪，很快發現了員工離職的根源：
➤首先，該業務具有“訂單式”的特點，一年之中的業務量起伏較大。在業務低谷期，員工收入劇降，導致員工大量流失；當業務量上升時，新招人員的技術水平短時間內無法提升，導致作業效率低、差錯率高。
➤其次，客戶對業務差錯約定了較為嚴格的差錯懲罰金額，但對業務差錯的反饋週期較長（三個月以上），當客戶將業務差錯反饋過來時，當事員工可能已經離職，懲罰措施只能由團隊整體承受。這對在職員工無疑是一種打擊，從而加劇了員工流失。
➤再次，由於人員流動率高，導致新員工佔比過高，但公司對新員工的入職引導卻不夠重視，致使新員工的歸屬感不強。
發現問題之後，筆者利用幾次小酌之後的暢談，輔導該事業部負責人設計了一套“獎金二次分配辦法”，通過與其他措施配套實施後，確實降低了人員的流動率和業務差錯率。
2、突出重點，講求實效，因地制宜才能接地氣
現有的人力資源理論按模塊進行工作分類，因此，有些HR恨不得將所有模塊工作全面展開。其實，在企業的不同發展時期，對人力資源各模塊的需求度或關注度是不一樣的；從資源有限性的角度出發，也不允許人力資源工作不講重點地全面鋪開。HRBP要接地氣，必須密切關注業務發展方向，集中資源，突出重點，而不是所有模塊都平行推進、平均分配資源。
隨著互聯網的普及，各種先進的人力資源工具變得唾手可得。我認為，工具必須與企業所處的發展階段相匹配。在人力資源工具的選擇上，應該根據企業實際情況，更多地考慮可落地性和成本，以接地氣的方式實踐人力資源理論，而不是片面追求人力資源工具的高大上。
比如，針對新員工歸屬感不強的情況，設計一個簡單的新員工入職引導工作包，包含一份《員工報到函》和一個“雙部門+3個1”入職引導流程。其中，《員工報到函》重點描述新員工擬聘任崗位的相關工作對接環節及聯繫人；入職引導流程規定了在新員工入職第一天、第一週和第一個月，應由人力資源部對新員工進行員工訪談（體現重視），同時由事業部負責人安排時間與新員工共同進餐（傳遞溫暖）。這樣一個根據企業實際設計的工具包既簡單又實用。
當前，大部分企業尚不具備條件建立COE及SSC，嚴格意義上的HRBP其實無從談起。因此，對於大部分人力資源工作者來說，與其空談情懷，不如更多地思考如何在有限的條件下踐行HRBP的理念和思維。
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