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阿里的願景、使命、價值觀
要理解一個企業的薪資、績效考核制度，首先要從企業的願景、使命、價值觀入手，才能更好的理解這些制度的由來。
阿里的使命：是讓天下沒有難做的生意。
我們旨在賦能企業，幫助其變革營銷、銷售和經營的方式，提升其效率。我們為商家、品牌及其他企業提供技術基礎設施以及營銷平臺，幫助其藉助新技術的力量與用戶和客戶進行互動，並更高效地進行經營。
阿里的願景：我們旨在構建未來的商業基礎設施。我們的願景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少102年。
阿里的價值觀： 阿里的六個價值觀對於我們如何經營業務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬扮演著重要的角色，該六個價值觀為：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。也就是大家常說的“六脈神劍”。
阿里績效考核體系制度
績效的評價形式：阿里採取的是3對1的考核，比如你是個經理，你的上級是總監，總監的上級是副總。那麼總監在考核經理的時候，副總就要參加，還要加上相應部門的人力資源，儘量杜絕“一言堂”。
績效獎勵的方式：基本達標的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預期的話，就會有獎金和紅包，且團隊中前20%的人有機會升職加薪；超出期望的話，獎金和紅包會很大，部門還會敲鑼打鼓，年終獎也會增加，部門內前20%的人肯定會有人升職加薪。
阿里獨具特色的價值觀考核
阿里人認為：如果只考核業績，那跟沒考核也沒有什麼差別，因此價值觀在阿里的考核制度裡尤其看重。
非業績因素的考核強制執行，公司上上下下都很重視。
在阿里，價值觀的考核方式：自評和他評。採用三檔標準：
A檔：超越自我對團隊有影響，和組織融為一體被廣泛好評。屬於標杆
B檔：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，整體是一位合格的阿里人
C檔：缺乏基本的素質和要求，突破價值底線，根據程度不同改進或離開
連續兩個考核週期都是 C 檔，將被淘汰。
主管在給員工做考核的時候，所有考核評價的依據一定要有時間、有地點、有事件、有評論，所以平時管理過程中都會注意做記錄和數據積累。
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在他的辦公室工作的建築師
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
總結：
KSF更適合中小企業，可以再不增加企業的成本情況實現為員工加薪，而且是員工工資越高老闆會越開心，因為員工為企業帶來了更多的價值，KSF彈性很大，是員工自己給自己定目標，這樣每天的日常工作沒有抗拒心理。
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