今天，我們在當前電信行業的這個特殊歷史時期，技術支援部肩負著什麼樣使命？我們前方的路該怎麼走？在回到技術支援的這些日子裡，我一直在思考這些問題。
我們目前面臨的形勢和任務是什麼？我們為什麼需要進行服務轉型和業務變革？目的和願景是什麼？我將這一段時間的思索整理了一下，供諸位同仁斧正。1、我們面臨的環境和機會● 無限的資源和有限的需求發生了碰撞
有人說現在是電信業的冬天，我的理解目前的形勢，其實只是迴歸理性的必然而已。目前通信業界正發生著上世紀末鐵路運輸業發生的變化。上世紀初，由於鐵路和火車運輸的普及而大幅減少了商業貿易的成本，西方的工業文明取得了前所未有的成就，鐵路運輸業也吸引了大量的人力和資金。但繁榮的背後隱藏的危機已開始凸現。隨著鐵路運輸的大力建設，能力已超出經濟發展的需求，鐵路運輸業內的公司紛紛面臨困境，不久就相繼倒閉，只剩下數量不多的公司維持局面。鐵路運輸業在以後的100年再也沒有像以前那樣繁榮過。現在，通信網絡（信息的交通網絡）經過這麼多年的建設，也同樣面臨著供給超過需求的問題，正如任總所說的無限的資源與有限的需求之間的矛盾。我們必須在這個劇變的時代，以變求生。
● 客戶已從建設為中心變為業務和市場為中心
目前電信運營商的關注點已經從傳統的網絡建設轉向市場營銷、品牌營銷和新的業務開發上。從以前的以建設為中心、關注網絡建設，變為關注網絡的效益、投資收益，關注現有服務能力的挖潛和價值鏈的重整、客戶的細分。運營商的收益和利潤的增長越來越依賴於新增業務——而不是新增用戶。價值鏈正發生巨大的變化，運營商已經開始了價值鏈的重整、市場的細分。如中國移動推出的全球通、神州行以及M-ZONE等品牌。
● 運營和維護外包的需求是發展趨勢，給我們帶來新的機會
同時，運營商關注重心的轉移、聚焦核心，也逐漸產生了將網絡建設、運營外包的潛在需求，這也是未來的發展趨勢。正如 mmO2荷蘭區CEO Ton aan de Stegge說，“運營商必須將注意力更多地轉移到自己的業務上，就是給顧客提供他們所需的服務，同時減少花在日益複雜化的技術上的精力。網絡不是我們的核心業務，但卻是我們業務中的核心”。從國外的分析數據來看，運營商若能夠將運營外包給供應商，流程的改善、規模經濟和技術水平的提高將能夠降低運營成本20%。
● 個性化的業務定製需求越來越大，需要我們調整模式，快速響應
隨著人們生活水平的不斷提升，個性化的、定製的各種資訊服務是一個必然的趨勢。電信運營商也逐漸成為一個巨型服務供應商，他們都投入巨資來進行市場營銷、細分市場，利用個人終端設備這個平臺來開拓各種業務，橫向介入娛樂、購物、媒體等各行業。我們作為價值鏈上游的設備和服務供應商，如果能夠關注這種個人通信的趨勢以及相應產生的快速定製業務的需求，調整自己的研發和服務模式，將相關的研發力量和服務平臺進行整合，更快地響應客戶迅速變化的定製需求，必然能夠拓展出新的利潤空間。
回顧華為成功的歷程，正是由於幾次把握住客戶需求和關注點的轉移，完成了幾次飛躍，如商業網、接入網等。如何應對客戶的這些變化，進一步拓展我們的業務領域，包括向服務業務方向發展（這是從設備製造領域走出去的一條捷徑，雖然並不平坦）都是我們面臨的挑戰。
目前，各電信設備供應商的產品和服務模式基本上仍然停留在以前銷售設備的階段，不能和運營商目前的這種需求和流程很好地銜接，這中間存在一個巨大的裂縫，這裂縫其實就是先知先覺的電信設備供應商的機會。如果我們能夠朝著貼近客戶的方向再走幾步，提供包括業務定製開發、業務和運營諮詢、維護外包等服務，必然在未來的競爭中把握了先機。正如任總所說的，服務營銷是我們公司的一個戰略方向。但我們具體要做些什麼才能抓住這些機會呢？ 2、我們要建設什麼樣的隊伍和組織？ 一個高效的組織，是未來激烈競爭中的基本保障。那我們需要什麼樣的組織呢？任總最近的幾次講話中，反覆強調我們要建設流程型的、客戶導向的組織。這其實就是我們在組織架構的建設應持續追求的目標。對於我們這個服務組織，還必須給予一線的員工足夠的授權，加快對客戶服務的反應速度，而速度正是服務最核心的競爭力。
同時，一個組織的文化同樣是非常重要的。我記得研發的一位管理者說過一段經典的話，深以為然。他說，一個組織就是需要有一個氛圍——人人敢於負責勇於負責的氛圍；需要一種作風——民主的作風，是團結協同的作風；一種環境——能夠有所思有所想、沒有大的約束和能做成事情的環境，以及使得團隊潤滑運作，責、權、利統一、對等的實體；這段話形象地描繪了我們技術支援部應該努力的方向，一個積極向上、優秀的團隊應該具備的品質。
我希望我們整個管理團隊能夠身體力行，以身作則，吐故納新，將以前一些不那麼健康的東西摒棄，做一個正直、誠信的人，工作中更多的是做事，而不是“做”人。我們還要鼓勵每一位員工暢所欲言，講真話，施展他的才華，發揮他的創造力，為我們的服務轉型添磚加瓦。如此，我們就擁有了一個在未來競爭中能夠立於不敗之地的隊伍。3、我們應該建設什麼樣的管理體系？有了一個健康、高效的組織，我們還需要運用系統科學的管理方法——建立真實、準確、實時的數據體系和IT架構，實現清晰透明的、數據驅動的業務體系和高效、自適應的流程。Dell 的總裁Mike·Dell曾經說過：“戴爾已經回頭認識一些基本的東西，從一個萬事不分的公司，發展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司”，“把眼睛盯在數據和損益表上，並把它視為管理核心，這是帶領我們在正軌上前進的引擎。”
過去十多年電信業的高速發展，讓華為公司發展成為一個年收入數十億美金的大公司，也養成了一些粗獷的管理方法和模式，我們的業務體系是擴張型的，是人為驅動的，更多靠的是企業文化和管理層的推動。但電信業的微利時代已經來臨，從成本要利潤，增收節支已經成為我們當前的重要任務。
而我們的人均效率大約只有業界平均水平的一半都不到。要提升效率，只有通過詳細的數據分析和財務報表，才能準確、及時地發現我們業務運作中的短木板並改進，因此就有必要在各業務和各組織之間進行全面結算。有人會問，全面結算的管理成本會不會太高？在內部算那麼清楚，外部掙不到錢有什麼用？的確，從表面上看我們進行全面結算耗費了一些管理成本，但是，若我們不能將各個組織、各業務、各產品的投入產出算清楚，也就不能將責任和利益劃分清楚，必然陷入剪不斷、理還亂的境地，必然會導致管理上的粗獷和浪費的產生，必然導致大量的人為干預和行政協調、內部糾紛。毋庸諱言，我們公司內部存在大量的扯皮、推諉、協調的事情的根源，就在於我們的責任、利益不清晰。一些事情多人管，另一些事情沒人管。如果實行全面結算，輔以組織結構的重整和IT的支撐，由於全面結算和清晰的責任界面而產生的對各個組織的內部張力，必極大地驅動各個組織自我管理、自我約束，將大大減少行政干預的現象和提高效率，由此而產生的效益和節約的成本，是遠遠大於內部結算我們所投入的一點管理費用的。 4、關於客戶導向的企業文化如果我們的組織和流程不是客戶導向的，那麼我們高效的組織和流程只是讓我們滅亡得更快而已。客戶導向不僅僅意味著去了解客戶需求來生產合適的產品，而是要體現在真正去關注客戶所關注的方面，網絡建設、業務拓展、市場培育等等，更多的是一個Total Solution，而不是單獨的產品或者單獨的服務。Dell在這方面是一個成功的典範。有一個報告分析Dell之所以成功，在於它銷售給客戶的是“流程”，它的服務符合客戶的運營流程，支撐了客戶的業務需求。它採取了一系列的措施，包括提供Dell Plus增值服務、一站式購齊Dell Ware服務、外包現場服務等等。這給我們的服務帶來思考，我們如何去銷售流程，而不是銷售產品？
這些方面，坦率地講，我們以前知道得很少，對用戶的運營真正懂的幾乎沒有。這需要我們從現在開始，去真正瞭解客戶的運營，瞭解客戶的流程。這也是為什麼我們可以嘗試進入代維和運維諮詢的原因。通過代維和諮詢的拓展，我們將和客戶水乳交融，更深刻地瞭解客戶真正的需求和價值，為客戶、也為我們帶來新的利潤點。並且通過和這些專業服務的實施，我們將和客戶一起成長，能夠培養出一支真正懂電信運營的隊伍，為我們拓展出更多的服務空間。5、我們為什麼要變革？目標是什麼？Sam·Walton，WalMart創始人，總是非常謙虛，競爭對手往往低估他，他的員工也總認為什麼都可以告訴他。他在去世前總結他成功的經驗時說:“We're not that smart， but we do change.”
過去，華為的服務樹立了良好的品牌和形象，很好地支撐了華為市場的發展，這是幾代技術支援部全體同仁的不可磨滅的功績。但也應看到，在輝煌的背後，存在著隱憂。我們高質量服務的背後是高成本的投入，擴張時期對質量的強牽引是我們高成本的根源。隨著設備市場的萎縮、競爭的加劇，我們必須從質量高於一切走向質量和效率的平衡。
這次服務變革的目的就是要建設客戶導向的、流程型的、具有積極向上的團隊文化的高效的組織，建立全面結算的數據體系和高效的流程體系。一方面提升我們傳統的工程、技術支持、培訓等服務的人均效率和效益，另一方面要為我們的專業服務拓展奠定堅實的基礎，包括組織架構、流程、人力資源。將來我們可能有大量的傳統服務的員工轉入專業服務去拓展服務新空間。
首先，對於傳統服務（工程、技術支持和培訓），我們要大膽嘗試和探索低成本的運作模式，追求質量和效率的均衡。這些服務的質量主要依賴於產品質量，有形的產品削弱了無形的服務的差異。隨著各友商產品的同質化傾向越來越嚴重，服務差異化的邊際成本越來越高，而競爭對手也加大了對服務的投入，造成我們目前在市場競爭中服務優勢逐漸縮小。此時我們實際上可適當採用低成本的人力資源來從事工程等傳統服務，逐漸將我們現有的高質素員工轉移到專業服務等新的機會點上去。通過提供高端的專業服務來提升我們的服務品牌，重新拉開和競爭對手的差距。這種質量和效益的平衡策略，才是符合目前整個電信市場發展狀況的。
其次，專業服務由於其產品是無形的或者分散的，長期而不可預見，員工的素質高低往往直接決定了服務的質量差異，員工的水平也是客戶是否購買服務的重要因素，對人員的素質要求比傳統服務產品明顯要高很多。而專業服務拓展中若能抓住客戶的需求，真正解決客戶運營、流程中的問題，必然能夠獲得客戶的高度認可，從而大幅提升我們的整體服務品牌，所以，我們必須建設一支職業的專業隊伍，逐漸拓展我們服務的新空間，發現新的利潤區。
第三，我們這次變革，在組織上將收縮中間，強化兩頭。在組織設計上進一步強化了客戶導向，並有利於IPD推行在技術支援業務的真正落地。產品線和辦事處將輕裝上陣，更多地從IPMT/PDT的角度和客戶的角度來評估服務業務的投入產出和服務質量，來推進服務業務在質量和效益方面的提升。
這次變革，一方面要將我們的基於產品架構的功能型組織，改變為基於業務架構的流程型組織，所有的二級流程（工程、技術支持、培訓、服務銷售）均儘可能在一個組織中完成循環，實際上就是組織和流程統一，提升流程效率。改變以往以辦事處為單位的業務實施主體，建立全國一盤棋的業務中心，大幅提升各業務的人均效率。另一方面，我們要建立專業化的服務營銷隊伍，從服務產品的開發、行銷、交付到服務銷售專業平臺的建設。只有強有力的組織保障才可能使我們在專業服務領域更上一層樓。我們希望能夠在2-3年內，專業服務的收入能夠超過傳統的工程維護等服務產品的收入。
總之，這次變革，已經不是我們想不想變革的問題，而是我們變革有多快，什麼時候變的問題。逆水行舟、不進則退，在這個電信市場正發生重大變化，價值鏈正進行重整的年代，如何抓住這個機遇，是我們每個人都面臨的挑戰。我們面前只有一條路，義無反顧，浴火重生。
《戰爭論》中有一段話引人深思：“一場局部戰爭或戰鬥的勝利往往取決於指揮官以及種種現場環境因素；然而一場戰爭的勝負是可以預見的，往往在戰爭開始時就已經決定了，這種規律性存在於政治及社會文化的層面。”所以我始終堅信這場變革最終能夠成功，也正是由於我們有一支特別能戰鬥、特別能吃苦的隊伍，他們有著輝煌的過去和美好的未來；他們有著追求卓越的服務文化和傳統；他們有著一個為客戶真誠服務的心。
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