近年來，“賦能”成為企業管理的熱門詞彙，不少中外知名企業也通過賦能獲得了不錯的收益。
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谷歌為員工賦能，於是有了AdWords廣告體系的突破（迄今為止最賺錢的廣告體系）。
2
阿里的淘寶為小b（business，小商戶）賦能，所以有了S2b的概念（Supplychain platform To business,即服務於中小企業的供應鏈平臺）。
3
蘋果為供應商賦能，所以儘管他們自己的研發成本只佔營收的4.3%，但依然是全球最具創新力的公司之一。
就連比爾·蓋茨也在不同的場合也多次提到：“展望下一個世紀，領導者將是那些能夠給別人賦能的人。”而著名的管理學家陳春花教授也表示：“未來的組織管理中，最核心的價值就是我們怎麼去賦能和激活人。”
究竟賦能是什麼？拆文解字，賦能就是為某個主體賦予某種能力和能量。放在企業中，賦能就是去中心的主動發展。
阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提到：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”
作為在賦能方面頗有成效的中國企業，阿里巴巴通過自我賦能，實現了淘寶網、天貓商城、阿里雲、大數據、螞蟻金服、盒馬鮮生等多中心的扁平化發展結構。對此，阿里巴巴集團資深專家、淘寶大學學習運營中心負責人安秋明給出了18條賦能“真經”：
（以下內容來自淘寶大學內部分享，簡單直白但又深刻有趣）
01
什麼是賦能的接地氣
沒有調查就沒有發言權，這個道理誰都懂，但不是誰都做的到。
業務部門訪談，相關業務leader訪談，就拿到真實情況了?未必。因為這些都是二手、三手信息。做賦能，要紮下去，看終極客戶-商家的真實狀況。走訪也好，電話也好，會議也要，你要去身臨其境。有時候，你會發現，一手信息和二手信息還有出入。這是好事兒，因為給了你機會去思考業務到底真實的問題是什麼。
02
為什麼培訓不接地氣
多數時候，無他，就是因為項目是辦公室裡YY出來的。學員學會了，應該就會用，用了應該就有效。這個鏈路聽上去挺完美，實際上根本不是這回事兒。因為工作中的問題，很多時候和知識無關，跟找到人，找到方法有關。這些需要，不是培訓的問題，是知識管理的問題是業務流程改造的問題。所以，用錯了地方自然不會有好結果。
03
培訓和賦能的區別
簡單來說，是單維和多維的區別。
就比如讓一個人身體健康，有病治病是一種方法，健康飲食是方法，積極鍛鍊也是方法，保持好心情也是。
讓業務發展，組織發展，道理也一樣。知識有用，信息有用，數據有用，工具有用，系統有用，資源有用，還有很多很多。這些“有用”的要素，都是賦能關注的範疇。而培訓，只是之一而已。
04
治已病還是治未病?
很多人聽說過扁鵲三兄弟的故事，從中也知道了其實不同段位的醫生關注的問題也是不同的。賦能，其實道理也一樣，有人關注當下，有人關注未來。
做戰略，我們說做一年，想三年，看十年。做賦能，即使做不到這個高度，也要去思考現在、即將、未來的問題。現在很多賦能計劃只見當下不見未來，我認為不是賦能團隊能力的問題，我認為很多是思維視角的問題。跳出來，才可能看見，才可能打開。
05
為何簡單的動作也無效
中午食堂排隊買單，A同學說，唉，又胖了。B同學說，少吃點，多運動，減下來也快的。聽完我內心發了句牢騷，站著說話不腰疼，胖人的痛瘦子怎麼可能懂。
賦能者的窘境大抵也是如此。問題就是這個問題，方法就是這個方法，經常反思，經常總結經驗，就能越幹越好啊。是啊，簡單的道理誰都懂，可為啥做不到呢。變革平衡公式說，還是痛點不夠痛，畫餅不夠香，對了，還有一條，每天一二三的路徑不夠清晰。送上馬，送一程，必須服務到位。
06
什麼是精益創業型賦能?
賦能暫時沒有一個完備形態和成熟模式，現在沒有，估計未來也不會有。商業世界變化越來越快，倒逼我們必須要先開槍後瞄準(引用凱文•凱利的話)，這是現在和未來的新常態。
基於這個判斷，賦能的快速迭代和自我進化就尤其重要。以前是賦能的內容重要，現在是輸出賦能的能力重要，未來也許是賦能的網絡重要。一切都是進行時...
07
賦能的效果如何證明?
我愛你，海枯石爛，地老天荒。
怎麼證明?
我...我...我...
培訓賦能很有用，能這樣能那樣...
怎麼證明?
我...我...我...
這就是賦能者最常見的挑戰之一，如何證明價值?一二三四級評估是一個常見路徑，沒錯，但好像不太靈。給大家添兩個方子：第一個眼見為實。讓成功標準的評判者全程參與，有參與才有重視。第二個，要有鮮活的故事案例來說話，用感應徵服理性。
08
經驗萃取是個啥?
經驗萃取這個名字起的特別好，顯得很高大上的樣子。經驗萃取的方法論流派也不少，用人話總結一下，16個字：
身臨其境，採訪者和受訪者要能夠進入故事場景，有畫面感；
前因後果，知其然知其所以然，瞭解衝突點，瞭解決策思考邏輯；
一二三四，理清楚行動步驟，讓流程、里程碑有形化突顯；
舉一反三，經驗萃取要提煉普適規律，能夠應用在多個場景。
09
線上培訓失敗的真因?
規模以上企業，基本都在做在線培訓，節省時間差旅，跨地域，隨時隨地，等等，這些好處顯而易見。但是，這麼好的東西，卻幾乎所有人都說在線培訓不好做，原因出在哪?
本質原因是我們如何理解在線培訓，它是培訓範疇，還是業務範疇，還是管理範疇的問題。如果想清楚這個問題，從培訓出發，讓在線培訓成為業務管理抓手，成為管理落地工具，顯然很多問題會迎刃而解。同樣一個東西，有人看見了1，有人看見了10，有人看見了100。還是那個結論，不是能力問題，是思考認知邊界的問題。
10
行動學習，雖好卻遠
行動學習本質上是個特別好的概念，連接了學習和行動，讓培訓學習更進一步。但是在實際場景中，往往更多成了空頭支票，變成了忽悠人的把戲。
其實，企業需要的不是“行動的學習”，而是“學習的行動”。如果以學習為出發點，那麼即便冠以行動之名，也難逃職能化的培訓視角，無非就是個更好的遊戲罷了。但是反過來，讓學習融入到行動中，往往可以事半功倍。所以，企業需要的不是學習，不是培訓，這些都是過程，都是技術。這些東西融合進了業務流程，管理流程才是好東西，否則就是案頭的概念。這些年我們在做的，就是讓培訓學習服務於知識管理，讓知識管理服務於業務管理。學習既管理，管理既學習，深以為然，深受裨益。
11
體驗設計，賦能項目的阿喀琉斯之踵
每次接到一個賦能需求，在項目設計初期，我都會問一個問題，這個項目的體驗希望是什麼樣的?很多人第一反應都是錯愕的一怔，除了教學內容和教學設計，還需要設計體驗?沒錯，體驗。
我經常做個類比，賦能項目的本質是一種文化產品，比如電影大片。高分大片題材各異，動作，情感，歷史，紀實，愛情等等，都可以是大片，但給觀眾的體驗衝擊是截然不同的，如果大片都是一個範式，估計也不會有這麼多電影愛好者。賦能也是如此，圍繞著共振這個目標，可以有很多路徑，激發憧憬，激發好奇，激發挫敗，激發反思，激發凝聚，等等，都是好的有價值的體驗。在設計之初，我們就要進入到這種情緒體驗，而不是事後去總結這種體驗。視覺設計上有一個特別有用的方法，先找樣圖給客戶，讓他找找對的感覺。這個方法，於賦能項目，也是如此。
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企業發展的新動能，連接側改革
沒看錯，連接側改革，不是供給側，不是需求側。看了很多行業，我們有個基本判斷，需求側沒有大問題，供給側沒有大問題，但是連接通路往往有問題。這看上去像正確的廢話，但事實如此。
賦能團隊要做的，其實本質就是推動連接側的工作。讓企業看到客戶的真實需求，讓企業的能力形成合力來服務客戶價值。賦能團隊通過自己的賦能技術，可以讓需求顯性化表達，讓業務策略共振互聯，讓產品服務能力外化聚合，這些都如催化劑般的加速整個業務進程。加速連接，就是加速企業的未來。
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連通器原理
連通器指的是上端開口不連通，下端連通的容器。正常情況下，兩邊液麵保持相平。
這個U型管，映射的就是企業賦能的現實價值鏈。一邊是內部的團隊，一邊是外部的客戶或合作伙伴。兩邊看似有內外之分，實則是一體兩面。賦能的路徑也是如此，一方面要向外看，一方面要向內看，還要內外結合看，由外而內，由內而外。如果只做一端，現實會把你做的努力推回原點。所以，別無選擇。
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不是為了輸贏，就是認真
最近碰到一個很有趣的提問，安老師，做覆盤怪浪費時間的，有意義嗎?還不如把這個時間拿來做業務。
兩個事兒，我覺得特別有代表性。一個來自毛選，毛主席多次提到要總結經驗教訓，形成組織自己的思想體系。抗戰時期的生死存亡時刻，延安抗大毫無疑問起到了統一共識培養幹部的關鍵作用。另一個，來自阿里鐵軍。很多鐵軍的故事都會有個相似的細節，晚上，銷售團隊聚在一起，把見到哪些客戶，從第一句話到最後一句話怎麼說的，客戶是如何反應的，做的好的，做的不好的，——拿出來討論。鐵軍的戰鬥力，就是這樣一點一滴的凝聚起來。
所以，我認為覆盤，敏捷，迭代，精益，這些事兒本質都是一樣的。承認我們自己並非完人，用一種儀式感來促進自己的行動。老羅說的挺好，不是為了輸贏，就是認真。認真過好生活，認真過好每一段經歷。
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比賦能目標學員更重要的，是賦能賦能者
不少集團型企業的大學校長經常和我抱怨，集團上上下下的培訓團隊人也不少，但始終捏不起來合力，有時候甚至還會相互打架。
我常常從這個問題出發，但不糾結於這個問題，我會問，你的時間都花在了什麼地方?很多人的回答都是在各種項目上。項目很重要，當然，但我覺得不是最重要的。我很“偏激”的認為，對於賦能團隊，員工第一，客戶第二。啥意思，最多的賦能力量要花在賦能賦能人員上，讓大傢俱備賦能別人的能力。最佳實踐萃取的能力，項目設計的能力，影響他人的能力，績效改進的能力，這些都是最最重要的“器”。工欲善其事必先利其器，賦能之器，就是賦能團隊的能力。如果一個賦能團隊不會自我賦能，你就不要指望他能創造什麼客戶價值了。
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滋養組織土壤，激發團隊能量
這兩句話特別OD範兒，不過沒關係，說的直白點，就是如何打造一個有戰鬥力，凝聚力的團隊。
最近做商家訪談，聊到一個很有意思的話題，疫情之下，你的組織發生了什麼變化。好幾位老總都聊到一個現象，公司裡面的年輕人好像變了個樣，不再是懶懶散散的，而是想了不少花頭，特別是線上帶貨，給公司創造了不少驚喜，看到了新的希望。現在有不少公司開始把線上業務大膽交到了年輕人手上，這在過去都是不敢想的事兒。互聯網公司的同學可能不以為然，但是我要說，對於很多傳統企業，這絕對是一個大大的轉折。是什麼促成了這個變化?這是我們作為賦能者要去反思的。曾教授說，未來是賦能的時代，要求組織更多去思考如何讓員工激發創意，自我成就，而不是用物質啊榮譽啊去激勵他。今天再琢磨琢磨這句話，又體會到了一些新東西。某種意義上，經營的災難也是組織的財富，讓我們重新審視組織因何形成力量，如何散發力量。
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探索未知，賦能的高維價值
關於賦能的價值，我總結過三句話，其中一句，就是探索未知。這個時代，所有生意都值得重做一遍。如果你也認同這個觀點，再向前一步想想，為什麼?跨界，是這個時代非常鮮明的特徵。商業價值鏈條中任何一個小環節做了跨界，都可能演化出一個全新的商業模式。如果是多個環節的跨界，那甚至是新的產業模式。很多時候，可能嗎?不如這句，為什麼不呢?賦能的價值，其中之一，就是讓為什麼不呢，成為組織思考模式的一部分。
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讓體驗本身成為更好的教學
有些主題的賦能，通常意義很難做，比如領導力培訓。無論領導力模型多麼嚴謹，引入的課程多麼高端，似乎都有學員不滿意，難逃腳不沾地的質疑。
為什麼不大膽做個轉置呢？我們不去定義什麼是公司認可的領導力，但是可以讓學員自己去體會領導力。設計一個遊戲化的行動學習任務，讓學員調研採訪公司中公認的領導力標杆，並編排話劇做個演繹，讓學員相互點評總結領導力，也未嘗不是一個方法。沿著“我不說你來猜”的路徑，可以想出太多的玩法。賦能有時候，一是一二是二的告訴你，有時候也可以反其道而行之，先去創設體驗，讓體驗本身自己說話。
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